股东大会，不是几个人围着桌子随便聊聊那么简单。

它是股东们表达自己看法、参与到公司管理中的一个重要机会，因为在股市里，股民观点五花八门：

有人对公司的增长充满信心，有人则担心亏损问题，还有人抱怨管理层不够透明。

因此，有影响力的上市公司，每年一次的股东大会像一个集中的意见箱，让公司、股东们能够坐下来好好聊聊，解决疑问，明确方向。

这样能帮助大家更好地理解彼此的想法，还能让外界清楚地看到公司未来的规划和打算。

2025年美团股东大会上，释放诸多很重要的信号，我总结下来，有三点：

首先，美团提到了公司股份的回购和发行授权，这背后是一个资金取向的战略取舍；他们提议授予董事会最多不超过已发行股份10%的B类股份回购权限，同时保留在特定条件下发行新股的权利。

这意味着什么呢？

一方面，通过回购股票，美团可以稳定股价，给投资者信心；另一方面，保留发行新股的权利则为未来的扩展留了后手。

换句话说，公司既想回馈现有股东，又不想错过未来可能的新机会。这种平衡策略表明，美团对新业务的投入变得更加谨慎，但也显示出他们对未来增长仍有期待。

怕难以理解，举个例子：

你可以把一家上市公司想想成一块大蛋糕店，这家店是大家合伙开的，每个人手里都有一小块蛋糕（也就是股票）。

而“股份回购”，相当于老板说：“我现在手头有钱，想从你们手里买回一些蛋糕块。”

这样做的好处是什么呢？一是表明老板对公司有信心，愿意自己花钱买回来；二是市面上流通的蛋糕块变少了，剩下的那部分可能变得更值钱了。

但同时，美团也保留了未来继续做新蛋糕的权利，这就是发行授权。如果以后有需要，公司还会再拿出新的蛋糕块分给特定的人、机构，比如用来激励员工，或者为某个新项目融资。

所以，一边回购一边保留发股权，是公司在平衡两个目标：一，稳住现在的股东信心，二，为未来的增长留出空间。

这种做法，高明在于，美团没有放弃寻找新的增长点，只是更加理性了。

董事重选与薪酬机制也是这次会议的一个重要议题。独立非执行董事冷雪松、沈向洋被提名为连任人选，每人每年将获得30万美元的薪酬。

看似数字变化，我认为在公司在治理结构上有所考量。

因为，董事轮换机制，能确保管理层的独立性、稳定性，而高管团队中，是否有更多具备新兴业务背景的人才加入，则暗示着公司是否重视创新。

说白了，美团在选谁上董事会这件事上，是在传递一种信号：既要有经验，也要有新思维。

那第三点，就是我要说的重点：公司章程的修订。

很多人一听章程修订，会觉得是法务才关心的事情；其实，它就像给公司定规矩的“操作系统更新”。

这次美团更新的几个条款，看似是小修小补，实则很有讲究。比如，它新增了一条规则：允许股东通过线上方式参会、电子投票。

这听着像小事？其实不然。以前开股东大会，很多中小股东因为不在本地、时间不合适，根本没法参与。现在有了电子投票，相当于给更多人开了发言权，也意味着公司愿意让更多声音被听见。

再比如：提名委员会的职责里加了一句“要考虑性别多元化”。这里释放了一个明确的治理信号：公司开始更重视多元视角，希望董事会能听得见不同的声音，做出更全面的判断。

而一个有多元背景的董事会，往往更容易支持创新、接受变化，这对寻找“第二曲线”来说，是非常关键的组织基础。

还有一个小变化，是股息支付方式增加了电汇选项。看起来是方便了财务操作，但它其实反映出公司在向更高效、现代化的方向靠拢。

这些调整，单独看都不大，但合在一起，是为一家“成熟型公司”打地基。通俗地说，美团不再是一个跑得快的选手，它正在学着成为一个更有章法、更能长期奔跑的企业。

这，恰恰是一个企业，有劲头寻找第二曲线的基础。

很多人说，美团不是很好吗？为什么要寻找第二曲线？

外卖在增长、到店业务也稳，闪购也差不多起来了，社区团购虽然亏钱，但也越做越大。

表面上看，确实没问题；但如果深入去挖一下这家公司的增长结构、行业环境、竞争格局，就没那么性感了。

你会发现一个事实，美团正在进入一个必须转型时刻。

我们可以看一组数据：

美团2024年核心本地商业（外卖、到店、酒店等）营收为2502亿元，占总营收的74.11%，这个板块看似稳定，但增速已经明显放缓。

比如：外卖业务，配送服务收入增速从25%下滑至19.3%，佣金收入增速亦从27.6%降至23.9%。这说明什么？虽然还在增长，但已经不像以前那样“爆发式”地扩张了。

为什么会这样？我不踩不黑，原因很现实：

一，用户红利见顶。中国的互联网用户数量已经接近饱和，想靠新增用户来带动增长，越来越难了。

二，监管趋严。不管是骑手权益、平台抽成比例，还是反垄断审查，都让美团不能再像过去那样“自由发挥”。

要说第三，就是竞争加剧。前几个月有京东，再再前几个月有抖音本地生活，然后，快手也在试水，阿里也在重整本地生活板块。

这些新玩家带来的不只是流量冲击，还有商业模式的挑战，所以你看，美团还在增长，但它赖以生存的第一曲线，靠高频带低频的这套打法，已经不再那么好用了。

这就像一个人跑步，一开始顺风跑，轻松又快；现在风越来越大，阻力越来越多，再想提速就得靠别的办法了。

怎么办呢？要新业务曲线来支撑；管理学家查尔斯·汉迪说过，你不能等到第一曲线干不动，才找第二曲线。

晴天修屋顶，是中国古人的老话，美团今天的情况正是如此，在还能腾出手时，要开始为下一个阶段的增长做准备；所以，它必须主动去适应这种变化，寻找新的突破口。

目前来看，美团在“第二曲线”上尝试挺多。

社区团购，一直在做，主要集中在采购生活用品，然后在社区内进行分发；让你在家门口，就能买到便宜又实惠的好东西，满足周边三公里用户的日常所需。

这个模式现在还在亏损阶段，但增长潜力是有的，尤其在下沉市场，用户对价格比较敏感，这种模式更容易打进去。

它有潜力是因为本地化服务，用户粘性比较高，而且，相比传统电商来说，物流成本更低，也有一定的成本优势。

再比如即时零售，美团在这个领域算是做得比较早也比较成熟的，特别是在像七夕节、情人节这样的高峰期，订单量可以轻松突破千万单。

这说明什么？

大家对“马上要马上有”的需求是在变强的。它的潜力就在于高频，而且品类也在不断扩展，从最开始的食品饮料，到现在日用品、药品也开始送了。

随着用户行为的转变，会不会催生出新的刚需品类？这个我还不知道，但至少方向是对的。

除了这些，面向C端的尝试，美团也在探索一些更底层的变化，比如无人配送。

提到无人配送，有点抽象，虽然这项技术还在实验阶段，但它释放了一个信号：美团想在履约效率上做升级。

想象一下，以后送个咖啡不用骑手满街跑，直接从楼顶飞过去，效率高还不怕堵车。这种技术一旦成熟，不仅省人力，还能大幅提升用户体验。

当然，这种探索更像一个长期主义的选择，不是一两年就能看到回报的。

还有企业服务，也是一个容易被忽略的方向。比如：它为餐饮商家提供SaaS系统、会员管理工具、数据分析等等。

以前是帮餐厅接单，现在还想成为餐厅数字化转型的帮手，这类服务的好处是稳定、复购率高，一旦做起来，就是长期收入。

我还注意到，最近美团还发布了酒店商家端的AI产品“美团既白”，主要想通过AI技术和行业结合，探索供需匹配的能力，这也说明，美团想从“交易平台”向“服务赋能者”转变。

最后不得不提的是，海外市场；目前国际业务的占比还不算高，但随着全球化的推进，海外确实是一个值得深挖的机会。

因此，我觉得，美团现在站在了十字路口，手拿着地图，盯着远方，心里也在琢磨，哪条路才能通往下一阶段。

那这些业务，能否支撑第二曲线呢？我觉得关键得看：是伪增长，还是真潜力？

社区团购优势是本地化、成本低，用户粘性强，这也恰恰是弱项，因为毛利太薄，履约太重，管理太复杂。 

你想想看：

一个团长要负责拉群、接单、分拣、通知取货，哪一个环节出了问题，用户体验都会打折扣。而且这类商品种类有限，价格敏感型用户又特别多。一旦别的平台补贴更狠，用户转身就走了，根本留不住。

即时零售这块，问题在于，品类扩展难、用户习惯慢热。

举个例子你就知道了：

大家点外卖吃东西没问题，但要让你买瓶洗头膏、拿包纸巾，很多人还是习惯去超市或电商平台。这种消费习惯不是一朝一夕就能改过来的。

所以，听起来很性感，但要真正成为支柱业务，还需时间来培养用户的“即时购买心智”，需要持续地打市场、做教育。

无人配送就不提了，最大的挑战就是：商业可行性和技术稳定性之间，还没找到那个平衡点。

至于企业服务。B端市场听着挺性感，收入稳定、复购率高，但它的劣势很明显，服务要求高、定制化需求多、客户决策流程长。

你要知道，给商家提供SaaS系统，不像做广告那样打钱就能见效；很多餐饮老板连怎么后台都玩不转，你还指望他主动去研究数据分析工具？

这类服务要长期陪伴、不断迭代，短期内很难看到爆发式的增长。

要说海外市场，我觉得，文化差异、监管、还有对本地认知是一个挑战。

东南亚、欧洲，人家可能根本没听说过这个品牌，你要从头建立信任、搭建团队、适应当地法规，每一步都像在重新创业，我不知道王兴有没有这个心力。

所以，我这么一分析，你应该看到了，每一个都有亮点，每一个都有挑战；有的模式不成熟，有的用户习惯没养成；有的技术成本卡脖子，有的环境因素让落地复杂。

既然这样，王兴和管理层如何看待“第二曲线”？他们的战略思维有什么变化呢？我观察下来，有四个方向很明显。

第一个，从规模优先到效率优先。 

王兴最近几年多次提到一句话：我们要提高运营效率，不盲目追求规模。所以，我认为，他的意图是思考如何提升内部效率，优化成本结构，确保每分钱都花得很有价值。

第二个变化，美团对技术创新，有点“主动出击”的意思了。

比如：2024年的业绩会上，王兴第一次公开提到了他们自主研发的生成式大模型“LoneCat”，还说公司要采取“主动进攻”的AI战略。

所以，这也透露出一个信号：他不想再只是跟随者了，想成为技术驱动型公司的玩家之一。

第三个变化，是全球化布局开始浮出水面，Keeta业务在中东已经铺开，在沙特落地还不错，这应该会成为未来增长的新战场；至于本地化业务，一旦做起来，就会变得越来越稳。

从王兴本人的领导风格来看，他现在更像一个成熟的企业掌舵人，更注重节奏、平衡和长远规划。所以，要我说美团的未来，是在持续不断的进化能力中走出来的。

写到这，问题来了，如果第二曲线尚不清晰，美团会怎么做？

说实话，不是智囊团，也不是内部人士，没办法给出精准判断；但我知道，这是一个关于节奏、优先级和战略定力的判断题。

继续试错，还是该聚焦资源重点突破？调整组织结构，为创新腾出空间？还是，应该稳住基本盘，等新的机会悄然浮现？

没有标准答案。或许，美团最需要的，是在骑着墙保持车速同时，悄悄准备好，每个阶段，应对其他玩家车轮赛的准备，你怎么看？（转载自：王智远）