就在70万台蔚来汽车交付之际，蔚来继续开启对旗下多品牌的整合。
昨天，蔚来创始人李斌在微博上官宣70万辆蔚来交付。
70万，对独立新能源汽车品牌来说，确实是个了不起的成就。
不过就在这份成绩发布之前的一天，蔚来再次对旗下多品牌业务体系进行整合。
据36氪报道，9号下午，蔚来对内发布通知，旗下乐道和萤火虫两个子品牌多个部门组织架构迎来调整，乐道品牌产品研发、用户服务、车型营销等部门，以及萤火虫事业部将整合进入蔚来体系。
可以看出，最近处于焦点中心的乐道是本轮调整重点。
根据通知，蔚来汽车的产品设计与研发集群（PD&D）会新设一个乐道产品设计与研发一级部门，该部门直接汇报给蔚来CEO李斌。
原乐道事业部中的产品体验、项目管理、设计、整车工程划入该部门。
同时，新设立乐道品牌产品线部。
蔚来用户服务与体验集群（UE），也同样新设一个乐道用户服务一级部门，负责人沈斐向联创秦力洪汇报。
该一级部门包含了原乐道的规划与经营、区域销售策略、区域销售运行、区域销售管理、行销等部门。
乐道营销活动策划部和区域销售公司，全部并入UE集群，继续作为二级部门存在，汇报关系不变。
蔚来第三品牌萤火虫事业部同样划入PD&D集群。
也就是说，整合完成后，乐道和萤火虫在内部的地位已经急剧下降，多部门重叠智能将进行精简。
乐道近期的整合是最频繁的。
首先是核心管理层更替。
原乐道汽车总裁艾铁成因销量未达目标于2025年4月离职，其职务由蔚来能源业务负责人沈斐接任。沈斐上任后全面负责乐道销售及区域管理工作，并向蔚来总裁秦力洪汇报。
其次是组织架构重组。
研发与供应链端：乐道产品体验管理部、供应链发展部等7个部门划归蔚来CEO李斌直接管理；
营销体系：战略与项目管理部、车型营销策略部等营销相关部门转由蔚来总裁秦力洪分管；
区域管理整合：多地乐道区域公司总经理同步兼任蔚来区域负责人（如成龙兼任蔚来天津总经理、李佳兼任大连总经理）。
最后是业务板块调整。
品牌传播部更名为营销活动策划部，原负责人纪昊离职，职能整合后由蔚来公关负责人马麟兼任；用户关系负责人由孙明接替沈泓。
官方对此表示是此次调整强化了蔚来高层对乐道的直接管控，旨在通过整合资源提升运营效率和渠道协同能力。
但很显然，剥离企业官话后，可以看出蔚来的多品牌策略是值得商榷的。
实际上，蔚来也是蔚小理三家新能源汽车品牌中子品牌最多的公司。
相比外界对理想、小鹏单一品牌的记忆，蔚来就不同了。
按照蔚来的规划，蔚来专注30万以上市场，乐道主打20万-30万市场，萤火虫则是10万级市场。
一家新锐新能源公司，竟然有三大不同的汽车名称、品牌和不同logo。
只能说，定位很清晰，但现实很拉胯。
三大品牌，如何向用户描述？这是蔚来高端、蔚来中端和蔚来低端车型？
新品牌的推出，不仅会多花钱宣传品牌，还会出现很多业务线职能重合，人员冗余，成本拉高。
很显然，应该攻一点不及其余。
一名网友的点评很是犀利：奥迪还没卖明白呢，就以为自己是大众了。
从财务数据来看，蔚来亏得太多了。
蔚来近两年亏掉431亿元。
数据不会骗人。通过对四家品牌的对比，蔚来的亏损太严重了。
是品牌太多重复投入了？还是无效率的花费太多了？还是真的掉队了？
只有蔚来和李斌才知道。
实际上，李斌近期围绕降本增效提出多项策略，核心举措方面，三大品牌共享底层技术架构，软件复用降低单车数字化开发成本超30%；智能底盘技术实现空悬成本大幅压缩。
在供应链管理精细化方面，李斌亲自参与供应链成本审查，强调“每一分钱投入都要听到回响”，通过CBU（基本经营单元）变革拆分经营单元，提升供应链议价能力。
同时，淘汰低效项目与岗位，明确“不能创造用户价值的岗位和项目该停就停”，推进全公司组织变革，优化人效比。
电车界认为，蔚来远远未到进行多品牌建设的阶段，现阶段还是应该以蔚来为唯一品牌，通过型号区分中低高端车型，不仅可以统一品牌发力，还可以继续降本，裁员。
目前整合只是第一步，说不定，今年的某一天，乐道和萤火虫品牌都将会持续弱化。
哈哈，又是教李斌做CEO的一天。
李斌调侃每天都有人教他做CEO，并表示第四季度蔚来必须要盈利。
祝好运。那我们就年底再来算总账。（转载自电车界）
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