2025年3月，追觅正式宣布成为一家“无边界”的生态企业，追觅宇宙急剧膨胀。10个孵化器、200多个产品线同步铺开，业务触角从扫地机器人伸向汽车、手机、芯片，甚至潮玩与奶茶，员工数也突破2万人。

2026年1月，俞浩公开表示：“追觅生态将成为人类历史上第一个百万亿美金的公司生态”。

如今，这家正在狂奔的公司突然踩下了刹车。多位追觅员工向真故研究室表示，自宣布“断粮”、逐步降低对各BU的借款后，大量BU便开始收缩与调整。6月8日起，追觅内部大群就已不再显示人数。

追觅汽车等板块被收归产业研究院，仅保留技术研发职能，量产计划面临不确定性。多位信源向真故研究室确认，追觅高管、星宸未来汽车CEO陈龙冬已离职。

动荡之下，承受代价的是一个个具体的人。身处其中的员工，是怎样度过这一年的？他们如何加入，又为何离开；如何在混乱与秩序之间自处，又怎样看待那个被舆论反复议论的创始人。

#01

草台

2026年3月上海AWE家电展上，俞浩包场了E7馆。上万平的空间，天上飞的、地上跑的，上百个品类依次铺开。

Aang记得，那天风很大。大风吹倒了一个旗杆，差点砸到人。

在加入追觅前，Aang创业过，对于创业公司的“草台班子”本有预期。但追觅的草台程度还是超乎预料。“过往的经验在这边可能没什么太大用途。做事的逻辑和我们认知的完全不一样。”

入职第三周，Aang发现自己做不了什么决定。第四周，发现能做的决定也随时会被推翻。Aang将自己的心路历程分为四个阶段。雄心勃勃、自我怀疑、认清本质、躺平。他不适合躺平，没待几个月就离开了。

这种草率，与追觅庞杂的组织结构互为表里。追觅有200多个BU，挂在10个孵化器之下。一号孵化器是本部，产品都打着追觅的牌子。四号孵化器MOVA被称为“亲儿子”，按照追觅的方法论做出一个“小追觅”。往后的孵化器，成立时间越晚、越边缘、能拿到的资源也越少。

200多个 BU下，水饮、宠物、汽车、火锅、电子烟，跨界布局遍地开花，不同孵化器的BU也有重叠。对外，公司将其解读为鼓励内部创业、充分授权，让专业团队深耕赛道。

“俞浩的创业思路里有一个词叫遍历法，其实就是穷举，像在备考时刷题。100个事情上我都做，总会有几个跑出来。”Aang说，“但如果商业和刷题一样简单就好了。”

Aang觉得，追觅是一个现象级的公司，这样本土企业的案例确实不多见。很多动作、很多文化最后可能都会把它引向一个极端。是好是坏，现在都没办法太早下结论。

#02

秩序

王力在一号孵化器，见证了追觅从7000人到两万人的疯狂扩张。

头一个月，王力觉得这家公司不靠谱，很动荡；两三个月后，他开始慢慢认可老板的一些想法；但再往后，又开始自我怀疑，反复纠结。

“俞浩希望找一帮像军队一样的人，他已经知道了战略方向，也想清楚了战略，需要下面的人极速高效地执行。BU开半月会或周会的时候，他会邀请所有人参加。然后把自己的想法和高管的想法，毫无保留地跟大家讲出来。”

在王力看来，这是一个快速筛选人的过程。通过思想共识去筛选他需要的“同行者”。觉得他很疯狂的人，可能待不了多久就走了。

追觅有一个“N+1”理论，行业高标准是N，追觅要在N标准上再多做一个创新。

在王力这儿，就是去找头部，头部做了多少个产品、每个产品做了多少个规格，1：1复刻，然后再在功能上，根据用户的痛点“+1”。

产品的复制和迭代非常迅速，同样也意味着项目非常多。王力手里一度同时负责过七个项目。

这些项目都围绕一些大节点倒推，比如上海AWE家电展、美国CES消费电子展以及一些其他地方的大型展会。宽松的项目可能有三到四个月，紧的项目这个月刚立项，下个月就要出成品。

赶展会节点时，大家一起加班、协调资源，为同一个目标使劲，没有人互相使绊子。“展会上展示的东西和成品是接近的，最终目的还是卖出去。”王力说。

尽管员工如潮水般流动，王力仍然认为公司在有序运转。工资每月10日下午准时到账，从没拖过；过年发克重黄金、项目奖金和年终奖，群里时不时撒大额红包。

至于那些被收缩掉的BU，在他看来也合乎逻辑：“很多BU是去年年初或年中创建的，只有极少数是今年年初创建的。孵化半年一年还出不了结果，何必继续养？”

#03

混乱

麦丽素是被追觅追着塞offer的人，前后收到过三个孵化器的多封offer。

考虑到追觅的风评，她一再回绝，最后还是没忍住，进了六号孵化器。她觉得能收到这么多offer是一种缘分，她也想亲眼看看，网上那么多差评究竟是怎么回事。

“坑蒙拐骗”，麦丽素最后这样形容自己的工作。

工作的前三天，感觉像是干了三个月。“节奏快到没有脑子去想一件事是否合理、有没有逻辑，就奔着那些目标产出”。她做了大量落地遥遥无期的PPT，跟着BU长一起画饼、造梦。

混乱首先体现在产品上，在麦丽素所在的BU，自研产品立项、拿到预算后，莫名其妙被搁置、不了了之。真正售卖的产品，来自ODM，也就是贴牌。

贴牌产品还没确定是否要批量生产，销售就做好产品手册找经销商，向经销商推介产品并争取预付款，用尽一切手段要进账。进账本应立刻向工厂下订单，也经常卡在流程里。加上生产周期，经销商可能两个月后才能拿到货。

在麦丽素眼里，她的BU长“软弱、无能且贪婪”。对具体工作漠不关心，对问题已读不回。“他更在乎的是能否在上级面前保持良好形象，以及我们能否给他做出正常流水。”

“就我们BU来说，我真觉得太混乱了。”麦丽素说，“如果追觅这样都能做大做强，那我会觉得这个世界要完蛋了。”

麦丽素离开追觅时，对业务没有半点留恋，只是非常留恋她的小伙伴们：直接、不端着，犯了错能当面说开，转眼又能一起开玩笑。

#04

冷暖

“网上的信息可能太魔幻了。”

Cici曾在几家大厂辗转多年，刚回国还没投简历，追觅的HR就主动找到她，几天之内就拿到了offer。她进入了一号孵化器，做海外业务。

她加入追觅时并非因高薪吸引，待遇与之前大厂相比缺乏吸引力，更多是作为过渡性选择。

入职之后，她发现工作氛围比之前好得多。此前在大厂，领导层普遍年纪偏大，思想观念与年轻人难以同频，还一直宣扬内卷、比拼加班总工时。

追觅反倒没有这种情况。管理团队年轻化，基本上做完自己的工作就行了，虽然有时候也加班，但没有被迫加班的氛围。“没有什么KPI给到我，我没有什么压力。”

“如果是年轻人在国内找工作，这其实是一个相当不错的工作环境。”Cici说。

然而，她的许多工作低效且琐碎，甚至让她觉得“这个工作并不需要我”。最终促使她离职的，是那份“低价值感”。

她坦言，和一些大厂相比，追觅确实像个草台班子。但追觅2017年才成立，在海外真正做起来、规模变大也就是近几年的事，拿它去跟积淀深厚的大厂比，本身就不公平。

置身追觅内外，她拥有不同的视角和态度。

“我们那个BU真的很忙，没有很多时间去议论他又发了什么，可能就是觉得这个人有点搞笑。离职之后再去看，感觉国内的舆论环境不是很友好——这个人可能就是那样的性格、那样的态度，没有必要去骂、去痛批他。”

“国内的人老说不买了不买了，觉得追觅要崩了，但追觅海外市场做得确实不错，首先赚的是海外人的钱。”在海外，追觅的产品卖得很好。本土化做得扎实——雇用本地员工、入驻核心商超，还赞助选美比赛。

“他是在想办法在合规的情况下，跳出主营业务做一些更多的探索，”Cici说，“本意是好的，但他把风险转嫁给了员工。”

#05

折叠

追觅不是一家公司，而是200多个独立公司折叠在一起。

追觅的员工被划分在两个世界：核心部门项目稳定、盈利状态很好，员工有项目奖金。非核心部门员工则感受着各种光怪陆离和参差。

正因如此，几乎每一个员工都跟我们强调，自己所分享的内容，仅代表自己BU和孵化器的情况。追觅的主体，依然稳定。社交媒体上，关于“追觅能不能进”的问题，答案也都要落到具体的BU才说得清。

虽然BU是独立的主体，组织独立、股权隔离、财务隔离，但却共享一套叙事，使用同一套方法论，最终依赖创始人的判断来维持集中控制。

有一个员工告诉Aang，一定要关注老板说的话，老板的话就是我们下一步要做的动作。他会去思考老板说的话每一个含义，提前做准备。

这让Aang感到不可思议：“当一个公司所有的机制或者制度，或者说所有下一步的方向动作都是源于老板的一句话的时候，那是一个非常草率的事情。”

Aang甚至见到一个AI Agent，做俞浩的AI短剧。目的，是“让老板更舒畅。”

艾莎身处在边缘的八号孵化器，入职时就发现大群里阿谀奉承的人太多。“俞总发一段话，下面能刷几百上千条俞总威武、跟着俞总走，或者俞总的表情包，全是关于俞总的一切。”后来大群不让发这些东西了，就平静了。

四号孵化器Nori觉得，创始人俞浩的问题在于“被下面的人哄着，然后不懂的人瞎指挥，拿高薪，出问题就裁人”。

工作这么多年，这是Nori第一次如此厌恶一家公司。但他强调不是针对老板，是针对这个环境。“每个人都在混，想着找出路，同时又要假装努力，能拖一个月是一个月，压根就不是想着好好做事，这种人占比太高了。”

麦丽素说，追觅始终是个矛盾的地方：这里能找到任何行业顶尖的人，也容得下许多德不配位的人。BU长向上管理一流，孵化器需要他的流水，他便有了存在的意义。

流水，很重要。俞浩曾公开要求BU无条件实现200%的增长。

在追觅的叙事体系里，左侧模型关乎经营，右侧模型关乎社会资源。左右两侧理应形成正向循环，而右侧的“遍历资源”的方法论要求：遍历100个投资机构，加100个媒体采访，“基金募资是要靠抢来的”。

如今，这台机器放慢了速度。