4月30日，世纪隆宣汉（四川省达州市）的一家门店试营业当天，3000多平方米的门店挤满了人，超市所在综合体的五个出入口水泄不通；一天下来，光是经过POS机的统计人次就有17000之多。

在这个距离重庆两小时、成都四小时的南方小县城，“胖改”热潮依然汹涌。过去两年，世纪隆先后调改旗下14家门店，不仅在当地市场重新打响了名号，也吸引了其他超市同行的关注。

5月初，又一批超过百人的参观研学团来到这里——两年前，他们中的许多人，也曾在长沙步步高的调改现场，边帮忙，边取经。

“胖改”，或者说“调改”，本来如同零售行业黑话，却已渐渐变成了全民热词，但讨论的越多，反而真正看懂的越少。

在中国创业者群体中，商超老板们可能是最勤奋、最顽强的那一批。他们起步于草根，大多曾起早贪黑摆地摊，熬得住生意场的磨砺；他们也曾抓住风口，一路狂奔，成为一方零售“诸侯”；他们在短短30年间承受着欧美超市跨越百年的行业演变——杀出市场重围、对抗海外巨头、迎战线上新物种。他们是身经百战的“幸存者”，而成功会带来幻觉，直到新一轮残酷竞争将他们的美梦碾碎。

行业拐点出现在2021年。那一年，刚刚冲顶利润新高的永辉超市突然转入巨额亏损，连续5年扭亏未果；曾经的“西南超市王”步步高也在2022年第二季度开始，掉入了连续七个季度的亏损周期。其后，更多超市的生存警报拉响。中国连锁经营协会历年发布的《中国超市TOP100》显示，百强超市的门店总数逐年下滑，从2021年的2.85万家到了2023年的2.38万家。

中国商超进入集体性反思——规模性内卷穷途末路，新的生存解法在哪里？

胖东来这个时候迅速“走红”。这家创办于1995年的地方超市（最早叫“望月楼胖子店”），从未把门店开出过河南，却受到全国同行的瞩目：2023年到2025年，胖东来商贸集团营业收入分别为107亿元、170亿元、235亿元，利润分别为1.4亿元、8亿元、15亿元（预估）。

一方挣扎求生，一方强势增长；一方频频求助，一方舍得分享，碰撞出中国零售史上一个现象级事件——2024年，胖东来派出团队对步步高进行帮扶调整，“调改”由此广为人知。

在章一博看来，这件事具有重要的象征意义。作为波士顿咨询（BCG）零售业务中国区负责人，过往15年，他服务过中国商超前10强中的8家，了解零售行业的变化之快，但像调改这样剧烈，甚至带有启示意味的改变却未曾发生过。“一家超市振聋发聩地告诉大家：‘我是谁、我服务谁’；对消费者、员工、供应商发出宣言——‘我要以什么方式对你们’。”章一博认为，“中国商超狂奔了30多年，现在正面临一次向零售本质的回归与重启。”

来源：视觉中国

中国连锁经营协会2024年对47家超市的调研显示，其中有75%的企业尝试过调改。不过，所谓“调改”的含义和形式并不相同。《中国企业家》梳理发现，按照过程中“含胖量”的不同，当前超市调改大致可分为四类：一类是“高胖”，即胖东来深度参与的调改项目，包括步步高、永辉，以及联商东来商业研究院“种子班”的12家学员企业；第二类是“微胖”，明确提出参照胖东来模式、自主调改的企业，比如物美超市、中百集团、卜蜂莲花等，世纪隆也属此列；第三类是“非胖”，企业自行调改，比如大润发、华润万家；当然还有一类超市，打着“胖改”名号，调改却与胖东来理念背道而驰，可以说是“虚胖”。

随着参与调改的企业阵容越来越大，一些问题也随之而起：胖东来的做法是否普适？调改能否真正见效？人人都学胖东来，又是否会导致千店一面的同质化？

两年前，在步步高超市调改初期，我们采访了胖东来创始人于东来，从“师傅”的视角预判了调改的成效，当时他对《中国企业家》表示，“现在很多企业遇到问题，也是一个改变的时点……信了以后改变就快了。”（详见封面报道《“傻坏蛋”于东来》）两年后，我们则试图从“学徒”的角度回望这个历程——坚定与犹豫、选择与放弃、得与失、成与败。

传记作家茨威格曾浪漫地描述过历史的必然性：具有历史意义的时刻一旦出现，就决定了后世的进程。就像避雷针的顶端汇聚了整个电场，它们平日优哉游哉、按部就班地行进，却在一个决定一切的时刻，无法逆转的、或早或晚的时刻，聚集在一起。这一时刻决定了个人的生死，民族的存亡，乃至整个人类的命运。

超市调改不是个浪漫的故事，而是偶然中的必然——那些聚集在一起的力量，正在改写中国零售业的未来。

错觉与争议，“都是表象”

“胖改”已成为一门显学。

超市的装修和设计本就不是秘密，胖东来还会把商品目录直接发给“求学”企业；那些在其他企业被当作“秘密”的信息，比如商品采购价格、供应商信息、各级员工工资标准等，胖东来也从不避谈；甚至调改的“三板斧”看上去也通俗易懂：调文化，调工资，调商品。

似乎，任何一家超市都可以学习胖东来，每一个人都熟知胖东来的标准。在一家超市的顾客留言板上，就有这样一条：“你们学胖东来，员工工资达到9000元了吗？”——这个数字，是于东来在社交平台公布的胖东来员工平均月收入（税后）。

提及于此，联商东来商业研究院执行院长程相民多少有点无奈，“胖东来也是逐步给员工涨薪的，刚刚调改的企业怎么可能一下子对标到胖东来现在的水平？”在程相民看来，这其实代表了社会对调改的一个普遍认知误区——表象化和具象化。

来源：视觉中国

外界如此，参与学习的企业也是同样。不少超市一说学习胖东来，就齐刷刷地要改装修，挂标语；刚刚开始调改，就盼着客流激增，销售暴涨；还有一些企业心心念念的，不是做好自己的商品，而是如何引入胖东来的“网红”自有品牌，最多的一次，程相民一天接到过40多个提出此类要求的电话。

正所谓“一看就会，一做就废”，表面化的调改，结果往往适得其反：比如，一位老板自认为掌握了胖东来的流量密码，“什么大闸蟹、帝王蟹都给整上”，结果却无人光顾，仅仅个位数的销售额是老板自己贡献的，一个月赔进去8万元；一位老板照搬了胖东来的卖场清洁流程，要求员工依葫芦画瓢，结果员工都辞了职；另一位老板对标胖东来，压缩了员工工作时间，当年门店反而由盈转亏。

一家属于“高胖”调改级别的超市负责人也有过这样的心态。在他看来，学习胖东来会经历三个阶段：最开始接触，觉得“真好”，急于调改；然后慢慢理解、相信胖东来的理念和方向，真正做出一些改变；再下一个阶段，改变越多，越发现与胖东来的差距之大。听上去或许矛盾，但恰恰说明，很多企业与胖东来的差距，并不在于看得见的表面现象，而在于看不见的多维能力——就像《三体》里展现出无限细节的高维空间，并不是一次性调改所能跨越的。

于东来早有提醒，他在接受《中国企业家》采访时就强调，“对改造这件事，大家期望也不能太高，以为都能像胖东来一样，那是不可能的，因为我们经历了这么多年的沉淀，其他企业也需要经历这个时间，慢慢缩小与胖东来的差距，但肯定比原来好太多了。”而他认为的“好”，并非规模和收入的增长，而是企业活得健康、更有质量。

企业关注点不同，调改的感知也不同。世纪隆超市两位创始人就遇到过这样的情况，两人分工不同，董事长彭福兴坐镇大后方，总经理杜志兰负责一线督战，有段时间，世纪隆罗浮广场店的调改投入很大，彭福兴的心里开始打鼓，因为他看到的数字并不理想：毛利下滑了，甚至由于客群结构的变化，早高峰时段的客流相比改前都少了很多；反倒是在现场不断处理各种状况的杜志兰一直很坚定，“因为看到的都是团队的成长”。

青岛真诚超市董事长戴同尧也认为，业绩波动本就是调改的必经之路。他最早从2007年开始接触胖东来文化，2023年加入联商东来“总裁班”，对胖东来的学习从零散到系统，尝过甜头，也踩过坑，“你看对勾是怎么画的——不就是要先折下来，再拐上去？”

来源：受访者

何时能拐到另一边，取决于企业“病”得有多重。程相民指出，他们一般会重点评估五大因素——财务能力、团队专业能力、商品结构、运营能力、品牌口碑。

“有的企业过去一直欺压供应商，曾经有供应商给他供了80万元的货，到年底结算发现倒欠超市30万元，”程相民反问，“社会上口碑这么差的企业做调改，你说它的困难程度有多大？”

原则与选择，“学的不对，努力白费”

对于很多企业来说，“胖改”并非第一选择。

2023年世纪隆一些门店出现亏损的时候，创始人开始到处找“解药”——做了一年左右的自有品牌，情况却越来越差；步步高也是如此，其轮值总裁兼超市总经理邓静曾回忆：“为了把客人拉过来，各种方法都用尽了”，但无一见效。

他们对胖东来并不陌生。早在出圈爆火前很多年，胖东来就已是业内佳话——开一店火一店，但美则美矣，始终固守一隅、克制开店的胖东来模式并不符合传统超市跑马圈地的增长叙事，对于后者来说，胖东来是另外一条轨道，而转轨不仅是一场巨大的冒险，同时也意味着自我否定和自我颠覆。

据程相民观察，超市经营者对调改的态度基本分为几种：有的依然坐享区域独大的红利，认为调改并无必要；有的明白调改意义，但不知从何做起，犹豫着不敢行动；开始调改的企业，也有的半信半疑，每一步都打了折扣；或者走走停停，反反复复。真正痛下决心、坚定行动的，往往是那些已经出现问题的企业。这种情况下，有些老板又容易走入另一个极端，急于求成，用力过猛。

“有些老板真的很努力，觉得只要把文化搞好了，钱分了，工资加了，生意就会很好，结果回去真干了这三件事，然后企业就不行了。”喜玛拉雅商业规划设计团队负责人肖敏说得很直接，过去几年，他们指导了多家区域零售企业门店调改，也见到一些老板在调改前决心很足，但落地做法却南辕北辙，“学的不对，努力白费”。

在肖敏看来，学习胖东来并不难，学成胖东来却很难。怎么学？“总结起来就三个字：‘抄’——知道胖东来做了什么，‘操’——在自己门店落地执行，前两个做好了，第三个‘超’就是自然的结果。”

框架逻辑很简单，难的是操作细节和取舍决策。比如“抄”很简单，但要选择正确的门店去抄，因为胖东来每家店型的客群定位和商品结构都不同；抄回来后不是完全照做，而是分析逻辑：诸如商品结构强化了什么？弱化了什么？摆放位置有什么讲究？并基于这些逻辑形成面向自己主力客群的商品组合；更重要的是量力而行，肖敏的团队调改一家门店，对标到胖东来的能力模块有400~600项。但就像他说的，“按照大部分企业现状，是不可能全部都干的，能干成其中200~300项，效果就会很明显。”

对任何一家企业来说，调改都是一项需要重型投入的大工程。永辉门店调改之初曾有过大致测算，一家门店的关店成本是500万元，调改成本是600万元。而《中国企业家》了解到，很多永辉门店的真实调改成本都高于这个数字，有的光硬件投入就超过了千万元，还不包括员工涨薪成本。

永辉超市CEO王守诚曾解释说，很多成本支出并不在前场，而在后场，“过去一年多重新翻建了320多家员工办公室、店长办公室、培训室，都按照胖东来的装修标准。以店长办公室为例，有咖啡机、音响、零食柜、书柜……”

永辉的增资公告也显示，公司拟投入39.79亿元用于216家门店的调改，折合下来，平均每家门店的调改费用达到1842万元，而在回复监管问询时，永辉进一步指出这部分资金的测算税后静态投资回收期为4.84年（含建设期2年）。

这样的资金体量和回收周期，不是每一家企业都能承担的，所以在真正行动之前，企业还有一件更重要的事情要做，就是财务体检。

世纪隆当时算了一笔账，总数是账面现金流，需要减去供应商应付货款、团购卡券、消费余额、银行贷款——按照胖东来的财务核算标准，这些都不能算是企业自己的钱。最后的结果里，他们拿出2000万元用于工资调整，剩下才是门店调改可用资金，需要控制在7000万元以内。

世纪隆超市。来源：受访者

对于调改企业来说，门店装修是最容易生效，也最容易失效的一项。没错，“胖东来同款”店面会吸引一些流量，但如果其他方面的能力欠缺，流量也会很快流失——好比木桶效应。程相民就指出，“你可以像胖东来那样投资3000万元做一家店，但如果员工的专业能力只能做出1000万元的水平，反倒不伦不类。”

世纪隆前期调改就走过这样的弯路。世纪隆超市运营副总经理王方燕回忆，最早他们在门店装修、陈列上曾对标胖东来，导致投入偏高，加重了门店经营负担。后来，他们慢慢优化调改方案，提炼出一套轻投入、重运营的“极简投入法”——装修能省则省，可以翻新的设施绝不重建，能买二手的设备就不买新的，以这种方式，世纪隆将大多数门店的调改成本控制在300万元以内。

从2024年5月开始，不到两年时间，世纪隆共调改完成14家门店，门店数量占比不到30%，销售收入已占到总收入的57%。“那些没有调改的门店收入大多同比下滑。”杜志兰说。今年，他们曾计划加快调改速度——事实上，十多家门店的调改图纸早就做好了，但最终还是决定稳一点，把目标定在6家左右，“调改也不能太急，团队要有一个消化休整的时间”。

快打法与慢功夫，“先提质，后降本”

调改意味着什么？

2025年12月12日，世纪隆超市岳池店重新开业，从闭店到重开的16天内，调改团队以239.6万元的成本，落实了184项调改细项，下调了2400支单品售价，组织了80多场员工培训；相比于调改之前日均1645人次的客流量，调改后的数字达到5220人次，增幅超过217%。

对于任何一家门店来说，这都是一场时间紧、任务重的绝对硬仗，但所有经历调改的企业也都知道，真正的考验其实在后面，“大家拼一拼，加上‘胖改’的引流效果，开业都很火爆，难的是势头如何继续保持下去。”

门店开业的那一刻，不是调改的结束，正是调改的开始。

去年，程相民曾跟于东来探讨过很多企业存在的调改误区——有的不顾财务实际，盲目加工资，导致经营更困难；还有的一直纠结与供应商之间的合作条款问题，于东来的回答是——对员工好，把商品做好。在他看来，调改成功与否，80%在于商品。

表面上看，商品调改是最容易立竿见影的事情：步步高梅溪湖超市（位于湖南长沙）调改之初淘汰了70%的商品，超过3000个品类降价；永辉的门店调改后的商品结构接近胖东来商品结构的80%；世纪隆的一家门店，原有单品15800个，调改后淘汰了13102个，新增9961个；河南汝州的老城商贸更加彻底，将门店商品进行了100%的重置：18000支单品调到15000支，而且全部都是新引入的。

用程相民的话说，“商品调改大步流星，成就团队小步快跑”——货的改变肯定快于人的改变。不过另一方面，商品大挪移的水平并不代表商品能力，后者依然受制于超市资源和员工能力。

摄影：邓攀

这也是老城商贸的老板陈高鹏最近一直思考的问题，在他看来，品质商品的路子肯定是对的，但品质化水平也有不同层次——有的超市能做到对原材料的把控，有的能做到对源头的把控，而胖东来那样的企业则做到了对所有环节的把控，比如同样是火腿肠，它可以要求所用猪肉部位、调料品牌等。“不同超市能力不同，品质化调改需要付出的成本也不同。”

很多调改企业最初都会遭遇毛利率下滑。步步高季报显示，2024年3月调改之后，毛利率自42.46%下滑到2025年四季度的30.84%，2026年第一季度轻微反弹到34.44%；永辉的毛利率更是下滑到2025年四季度的17.17%。

原因就在于，一方面，商品调改是以低毛利的一二线品牌标品淘汰了之前毛利率高的低质商品；另一方面，对于利润更高的差异化业务——自有品牌、加工、生鲜板块，大多数调改企业运营能力不足。比如，胖东来针对果切产品执行“468”的“日清”规则，即超过4小时打8折、超过6小时打6折、超过8小时下架，很多超市据此实施，但由于自身销售预测及损耗处理能力不足，这部分的成本就会进一步侵蚀毛利率。

“我们的毛利率确实比之前低了，但品质提升后，顾客复购增多，销售额增幅很大，毛利额同比高了不少。”杜志兰说。根据她提供的数字，世纪隆超市今年水果毛利额同比增长了125.33%，肉类项目毛利额增长了102.8%。所以，她也建议调改企业不要一味盯着毛利率指标，“而且前期调改，很多环节把控不到位，以后随着能力提升，毛利率也会提上来”。

这也是一个很“反常识”的逻辑。一般企业调整都是通过降本而增效，胖东来则是通过增效而降本——先提高员工收入（势必增加人事成本），但随着员工能力提升——顾客满意度提高——销售表现提升，相对人事成本就会下降；商品的调改逻辑也是同样，先提质、再降本——由此循环往复，就像《优秀到卓越》中说的那样：没有一劳永逸，也绝对不存在侥幸的突变和从天而降的奇迹，只是一个行动接着一个行动，酷似将一个沉重的巨型飞轮朝一个方向推动，一圈又一圈，它们的总和才会产生持续而又壮观的效果。

毕竟，山姆在中国市场蛰伏20多年，中间历经几轮调整，才等到了爆发式增长的窗口；坪效3倍于沃尔玛，被誉为“坪效之王”的美国超市Trader Joe’s（乔氏超市）也是如此，创始人库隆布在自传中透露，“拥有超强商品力绝非在一夜之间做到的，而是根据指导方针逐渐完成的，”包括“在食品上放弃所有普通品牌产品”“聚焦灵活的供应商系统”“每个单品必须自成一个利润中心”等8项原则，其中重中之重是，“只售卖在价格上制胜（并且保持利润）或者独一无二的产品”，其中任何一项能力，都依赖于持续多年的循环精进。

而目前进行调改的超市，最多也只是走过了4年的时间。

联商东来商业研究院今年3月公布的《调改报告》显示，与2021年相比，12家进行调改的“种子班”学员企业门店数量普遍减少——除了两家微增、三家不变之外。与此同时，单店创收能力大幅提升，比如安徽绿篮子超市，彼时40家门店的年销售额为8.3亿元，而到了2025年，20家门店就几乎达到了这个数字（8.22亿元），销售毛利率也从15.97%涨到了18.03%；成都邻你超市削减了超过一半的门店数量，2025年只剩14家门店，销售额反而从当初的12.44亿元涨到了12.99亿元。

制表：肖丽

“胖改不是速成式的，而是慢功夫，你看现在的企业都更健康了。”程相民始终认为，从大到强是生死问题，但从强到大不过是时间问题，“今天不客气地讲，很多按照胖东来理念调改的企业与其他传统企业之间，已经拉开差距了，而且这个差距会越来越大。”

模仿与超越——“学英雄逻辑，而非英雄面孔”

看得见的调改，是超市卖场环境、商品结构、员工状态的变化；看不见的，则是基于胖东来理念下各种关系的重构——企业与员工、供应商、消费者，甚至与对手的关系。

2025年，永辉开始动刀供应链，推进胖东来的“裸价直采”模式，即超市不再收取供应商进场费，采购价格一降到底。在此调整下，当年永辉的收入和利润大受影响，毛利率为89.92%的传统服务业收入（包括进场费等）同比大减45.5%。

永辉超市。来源：视觉中国

事实上，即便超市下定决心改革，供应商的工作也不容易做。世纪隆调改进行到第四家门店的时候，就遇到了“突发状况”——本来，他们已经与当地供应商敲定了“裸价直采”的采购计划，但在超市对外宣布了开业时间、临近上货的当口，供应商却集体倒戈，拒绝供货，所幸在双方的再次沟通后危机及时化解。

于东来说，希望胖东来做一个样板、一条鲇鱼，激活整个行业的服务升级。而那些被胖东来影响的超市，如今也成为各个地方的“鲇鱼”，改变着当地的商超生态。那些在生意场上摸爬滚打了数十载的企业经营者，突然发现在胖东来的思维下，很多问题有了不一样的解法。比如在传统企业经营观念中，顾客投诉是需要被解决掉的麻烦，胖东来则将其视为商品能力打造和企业管理监督的重要一环。

很多学习的企业开始慢慢转变，负责老城商贸超市运营的张伟，抖音号目前有2万粉丝，他很直接地说，之前的顾客留言，批评超市的能占到90%以上，现在已经有40%~50%的留言在帮超市说话。实现这种口碑逆转的方法也简单，用张伟的话来说就是“错了，就认”；不仅如此，他还经常去自家超市里挑毛病，在视频中自曝家丑。

“胖东来的理念，其实就是零售的本质：以消费者为中心，对员工好，回归商品力，这才是中国商超企业最应该学习的地方。”章一博说。另一方面，他则提醒，企业学习的同时不要把自己忘掉——要保留特色，否则就会从一种同质化变成另一种同质化。“就像美国知名作家坎贝尔笔下的‘千面英雄’，要学的是底层的英雄逻辑，而不是英雄的面孔。”

事实上，企业调改过程中面临的很多具体问题，在胖东来也找不到现成答案，因为企业处于不同阶段；就连胖东来自己，都在不断对标“调改”。

5月15日，于东来再次发文，“针对网上关于胖东来和山姆、Costco（开市客）、奥乐齐、711等世界优秀企业哪个更好的对比言论，做出说明：从商品的研发、规划、质量、品类、品质、经营、专业性技术方面，胖东来跟他们还存在非常大的差距，大家不要过度神化胖东来，这是事实！在对员工的尊重关爱和传播幸福生活理念方面，胖东来更优秀！”

那些曾越过高山，又跌落谷底，最后挣扎着爬出来的调改企业，也更懂得这个道理。

2024年，曾背着19亿元亏损的步步高，调改不到一年，就实现了扭亏，并且在2025年摘掉了ST的帽子；2026年一季度，步步高营收13.12亿元，同比增长13.74%；归母净利润1.16亿元，超去年全年数字。

“学胖东来的第一年，我们在学胖东来‘做事’，只学会了‘像’。第二年，我们在学胖东来‘为什么这么做’，学会了‘是’。前者是方法，后者是逻辑，方法有边界，逻辑无上限。”邓静在2026超市总裁峰会上复盘了过去两年的调改经历，他一直强调的是，每个企业都有自己的基因，各自的地域局限，有不同的市场与特点，“我们向胖东来学习，要学的是精神，不是成为胖东来，而是要做更好的自己。”

（来源：中国企业家杂志）