拜访云鲸创始人张峻彬那天，深圳下了一场很大的雨。抵达时雨刚刚止住，云层还没完全散开，但天色正一点点亮起来。这个场景，很容易让人联想到云鲸过去一年的处境：在经历国补退坡、存量内卷、增长失速的“暴雨”后，这家成立十年的公司，终于在2026年的春天迎来了经营上的拐点。很长一段时间里，他身上最鲜明的标签是“产品经理”。作为典型的产品理想主义者，这种信念曾成就了云鲸的惊艳开局，成为巨头林立的清洁电器行业里的一匹黑马。但这种理想主义，让公司骨子里带上了一股“清高”，宁可打磨产品，也不愿意钻研营销。这种心态成就了产品的成功，但也给公司留下了一段本不该有的商业缺口。好产品并不总是自动通向好生意。云鲸一度被迫直面“好产品卖不出好价钱”的尴尬，张峻彬被推到了悬崖边。现实的引力迫使他不得不亲自下场接管营销，开始像一个真正的商业操盘手那样，去精打细算、平衡成本、直面组织的撕裂与冲突。站在十周年的节点上，张峻彬不再回避那些曾被增长光环遮蔽的盲区。他意识到，公司会长成创始人的样子，也会反过来逼着创始人长大。无论是仍困守于产品理想的创业者，亦或完成职业化蜕变的掌舵人，想必都难免心生好奇：张峻彬是如何打破自我、重塑自身的？在一次次煎熬磨合、与自己和解之后，他又将怎样把云鲸推向一个更大的未来？云鲸最早被市场记住，是因为一个足够简单、有效的产品创新：让扫拖机器人自己洗拖布。在此之前，扫地机并非新物种，但在中国家庭里的评价却极不稳定。“越用越麻烦”是普遍痛点，扫不干净、拖布要手洗、维护成本高。云鲸切中了这个痛点，让“云鲸”二字与“拖地干净”划上了等号。这是张峻彬产品信仰最早被验证的时刻。它带来了长期的品牌红利，却也让他深信“酒香不怕巷子深”，甚至认为只要产品足够好，营销只是锦上添花。这种极致的产品主义塑造了云鲸，也让它带着一种不同于营销驱动型公司的“清高”。近期奥维云网的一组数据让云鲸内部很受鼓舞：在2025年整个清洁电器行业中，云鲸拿下了好评率第一。这个结论来自42万条真实用户评论，覆盖了线上TOP200销售链接中约85%到90%的市场份额。正如张峻彬所说：“没有好产品，它就不叫云鲸。如果是纯商业化，就会是另一个云鲸。”对当时的张峻彬来说，这证明了坚持用户体验的绝对价值。他过去最擅长也最习惯的，是产品定义、研发项目和体验打磨。他可以花很长时间去纠结一个功能要不要保留，一个细节是否足够完美。流量变贵，渠道变碎，用户的耐心变少，尤其2025年到2026年初，随着国补退坡，行业步入“存量内卷”的深水区，当竞争对手开始用更精准的营销、更激进的价格策略抢占心智时，“加法逻辑”失效了。“我后来才意识到，经营不是加法，而是乘法。”张峻彬说。在加法逻辑里，产品强一点，营销弱一点，似乎还能互相补偿；但在乘法逻辑里，产品、营销、渠道、财务、组织，各个要素互相放大，任何一环开天窗，整体结果就会被迅速拉低。云鲸并不缺好产品，缺的是让用户在极短时间里理解“为什么是你”的能力。张峻彬承认，过去云鲸有些产品卖得不够理想，与他自己“不太关注营销的东西”有关。一个只懂做产品、不懂怎么卖产品的创始人，让商业闭环断了档。亲自接管营销的同时，张峻彬也开始重新审视产品定义的逻辑，他面临的第一道坎，是亲手打破“高端即正义”的执念，重新理解那些他过去没有深入的市场。过去，云鲸的“好产品”是不计成本的用料，是配置拉满的产品。但在新的经营逻辑下，公司经营需要覆盖更多价格带，把产品做满显然不再是唯一答案。他开始理性地重构认知：什么是“合适的产品”？入门级产品满足基础清洁需求，中端产品平衡价格与性能，高端产品提供更智能的体验——让不同预算的用户都能找到适合自己的选择。“以前总觉得，不够极致的产品凭什么卖得好？轮到自己做的时候才明白，从旗舰往下走，学会做减法、做取舍，比从零做一款旗舰要难得多。”这是一句很坦诚的自我剖析。这不是能力问题，而是心智问题。一个长期以极致产品为荣的创始人，很容易天然排斥那些不够完美、不够代表自己审美的产品。“但市场不会为我的审美偏好买单。用户并不生活在创始人的理想模型里，有人愿意为5000元的高端体验买单，也有人只能接受2000元的价格，后者同样是真实的、需要被回应的需求。”“现在所谓好产品，我觉得更多是合适的产品。”张峻彬说，“就是合适的价格、特定的性能、满足特定的用户。”从追求“极致”到接受“合适”，并非否定产品主义，而是修正。这意味着，CEO必须把产品经理的感性洁癖，冷静地放进商业约束里重新校准。但克制并不等于退向成本主义，张峻彬强调，砍掉冗余，不代表留下来的东西可以敷衍。“在功能选择上会选择更合适的功能，可一旦选择了，就要做到极致。”比如洗地机上的屏幕，到底用LED还是LCD？对于用户来说，酷炫的交互不是刚需，基础功能稳定、清洁效果可靠才是。砍掉用户感知不强的部分，产品反而能精准落地。这正是张峻彬正在补修的CEO功课：在复杂选择中，形成一套稳定的商业判断力。张峻彬对“好产品”的重新理解，并非从理想主义走向世故，而是学会直面商业的现实约束，从单一的产品理想主义，走向更完整的经营视角。他仍然相信产品，云鲸未来的变化，也必须建立在产品力之上。但他开始承认，仅仅产品好已经不够了。好产品要找到合适的用户、价格、表达方式，还要进入一个能够造血、支撑组织长期投入的商业系统。这正是云鲸过去被产品光环遮住的问题：它曾经太擅长把产品做成一个答案，却还不够擅长把这个答案变成一套生意。在此之前，营销长期在他的能力圈之外。作为研发出身的创始人，他更擅长处理有明确对错、边界清晰的工程问题。但营销并非如此。一次投放能否起量，价格策略会不会冲击线下，很多时候无法像调试机器那样得到确定答案。这种高维度的不确定性，曾让一个技术主义者天然感到不适。但当云鲸走到十字路口，张峻彬必须直面这种“不舒服”。最疯狂的10月，他每天拼到凌晨三四点，密集地看业务、建体系、与营销操盘高手交流想法。但他也清楚，单纯靠CEO个人的勤奋和认知升级，只能解决眼下的燃眉之急。如果组织底层的逻辑不改，营销的“补课”永远只是治标不治本。从做出一个好产品到变成一门良性运转的生意，隔着一整套经营系统。“营销是让价值创造转化为可持续的回报。如果没有带来增量，要么是商业逻辑不成立，要么就是压根没做好。”在这个逻辑下，产品和营销之间必须建立一套“翻译系统”。张峻彬曾向一家大型家电公司的高管请教，对方讲了一个“硬币”的故事：当年卡萨帝用一枚放在运转洗衣机上的硬币，就让普通用户秒懂了直驱电机的稳定性。这让张峻彬极为触动。云鲸不是没有技术，而是过去太习惯用参数和技术语言表达自己，忽视了用户没有义务去理解复杂原理。真正好的传播，是给每一个复杂能力找到它的“硬币”，把履带拖布、双目避障等技术，翻译成“拖得更干净”、“精准避开随时跑动的宠物”的直观价值。这不是狭义的把营销做得更花哨，同时也是产品定义的一部分。一个产品从立项开始，就应该想清楚：它为谁解决什么问题？用户为什么买单？内容怎么讲？价格怎么定？这也要求云鲸必须打破研发与营销之间长期的“部门墙”。“以前一个产品上市延迟一两周，研发觉得这是为质量负责，本身合理；但对营销来说，这会彻底打乱已经安排好的传播策略和上市节奏，现在我们需要的是，在保证质量的前提下，让两个节奏更早对齐。”当前后端不在同一张地图上，最后就会演变成产品怪营销卖不好，营销怪产品不给力，没人对商业结果负责。为此，张峻彬在内部推行了组织调整。将前端营销和后端研发都设为独立运营单元，以算账的方式，倒逼整个组织的效率改革。产品规划、营销预算、渠道策略，必须在一开始就放到一起讨论。共背目标，协同作战，这种机制逼着所有人“告别天真”。这套倒逼出来的经营系统，很快在海外市场迎来了大考。在国补退坡、大盘面临下行压力的宏观环境下，今年1-4月，云鲸绝对毛利率迎来了同比超10%的增长，海外总收入同比去年增长近50%，目前海外收入内占比已增至40%左右。在海外，云鲸正在经历从“铺渠道”到“打系统战”的升级。Flow 2（即逍遥003海外版）在北美上线亚马逊美区24小时，销量同比前代暴增305%，直接斩获扫地机品类新品榜第一。虽然云鲸在北美高端市场拿下了行业第一，但海外真正的增量隐藏在600美元左右、从单扫单集尘升级到全能基站的核心价格带。云鲸过去在此缺位，如今这正成为新的增长支点。海外战役的阶段性胜利，成了云鲸内部最好的清醒剂。它验证了一件事：好产品从来不是终点，能把它无限放大，才是真正的能力。营销补课只是外界最容易看见的表层。真正发生在云鲸内部的，是张峻彬终于把过去分散在各处的能力，重新拧在了一起。这也是张峻彬从产品型创始人走向成熟CEO的关键一步。过去，他更多在回答：怎样做出一个好产品？靠的是直觉、技术和用户共情。今天，他在回答：怎样让好产品变成好生意？靠的是产品定义、组织协同和对商业结果的绝对承担。前者成就了云鲸的过去，后者决定云鲸能不能走向更大的未来。在张峻彬对过去十年的复盘里，有一个词反复出现：“太nice”。这不是外界通常想象中创始人的自谦，张峻彬拆解得很具体。他认为，自己过去最大的管理“业力”，就是试图照顾到每个人的感受和情绪，让大家都开心。但随着公司变大，他越来越意识到，慈不掌兵。“以前你想让大家都开心，但大概率最后大家都不开心。”他说。早期的云鲸需要这种善意。从零到一，靠的是一群人凭借热爱高强度死磕。如果CEO只会用KPI强压，很难形成云鲸后来那种极致重体验、愿意为细节反复投入的纯粹气质。“Nice”曾是云鲸早期成功的养分，但它也有代价。当外部竞争进入存量厮杀，公司从几百人走向上千人，创始人的情绪模式，就会被放大成组织的漏洞：回避冲突，会让责任边界变模糊；选择性放权，会让关键岗位失去制约；太在意所有人开不开心，可能让真正创造价值的人得不到足够的支持。过去几年，云鲸内部经历过部门内耗、老员工流失、高管更迭等阵痛。这些看似分散的问题，最终都指向了同一个病灶：CEO的管理缺位。张峻彬并非不知情。曾有高管直言不讳地对他说：“彬哥，你什么都知道，你知道什么是对的，但你就是不去这么做。”张峻彬坦言，“以前太过于共情、敏感，因为想避免冲突，怕别人不开心，所以选择了逃避。后来发现，你躲着事情不会消失，反而会发酵。现在直面这些去聊，聊完发现，只要真诚，大部分人能接住。肯定也有人不开心，但问题没有想象中那么大，反而是逃避本身，比问题大很多。”他没有把管理问题包装成抽象的方法论，指向了一个更底层的关口：重新理解善意。过去的善意，更接近情绪上的照顾；而组织进入复杂阶段，真正的善意，是规则里的公平。不和稀泥，让规则清晰、评价公平，让真正创造价值的人获得安全感，让不合适的人离开。这种组织重构的决心，在云鲸营销团队的重建上体现得很明显。亲自接管营销后，张峻彬开始重新搭班子。他向消费圈、海外业务的高手四处请教，拆解营销人才模型，最终总结出“五大能力和一大底线”。对产品的理解、业财融合能力、组织管理能力这三大能力非常关键，另外创新能力和渠道资源能力可以通过引进人才来填补。但在这些硬性能力之上，张峻彬卡死了一条最硬的底线：动机。在他看来，市面上的高级营销人无非三类：第一类是来追求个人履历光环的，喜欢花大预算做大曝光，成了，功劳是自己的，砸了，风险由公司承担；第二类是来攒资源的，把企业当成跳板；第三类才是云鲸要找的同行者，“真正愿意一起干事业，把营销效率提上去，把品牌根基做稳。”这套标准不仅是在选“将”，更意味着云鲸在砸碎一些人情世故，重新建立识人、用人的底层评价体系。过去，张峻彬习惯让大家各自舒服，研发有研发的节奏，营销有营销的说法。现在，他必须自己站出来，把两种长期不在同一坐标系里的逻辑拉到一起。这件事的难处在于，作为CEO，他必须站出来把冲突显性化，并把冲突导向正确的方向。创业十年，张峻彬的角色一直在变：工程师、产品经理、组织管理者。他承认，自己以前并没有完成一次漂亮的转身。过去一年，张峻彬在补做的功课，一点也不浪漫。它不像发布一款划时代产品那样自带高光，也不像一次技术突破那样容易被感知。它只发生在深夜无休止的会议、艰难的人事任免、反复对齐的KPI、以及对责任边界的重新划分里。但这比任何一款爆品都更决定云鲸的未来。公司越大，创始人就越不能只做最懂产品的人。他必须成为制定规则、决定取舍、承担冲突的人，也要接受自己不再被所有人喜欢。“说心里话，我内心的精神内核始终没变，还是想做一些好产品，为用户创造价值。”张峻彬说。他开始意识到，仅有内心的善意远远不够。愿力要落到组织里是铁律；落到商业上，就得变成利润；放到全球市场要形成可复制的系统；至于选人，给机会，也给结果要求，做不到，就要换人。“不讨好所有人”，不等于走向世故与冷酷，只是开始直面CEO身份带来的职责。一个成熟的商业领袖，不能只靠情怀凝聚组织。他要在善意与规则之间建立秩序，在冲突与不被理解的孤独中，冷静地带队往前走。这是张峻彬的心魔，也是云鲸成立十周年之际，必须跨过的关口。在一个习惯用迭代速度和品类数量衡量硬件公司的行业里，这种质疑并不意外。当别人扩SKU、走出家门、涌入造车或大模型赛道时，云鲸却异常克制，始终围绕着扫地机、洗地机、吸尘器、除螨仪等清洁品类打转。从外部看，这确实像一种令人焦虑的“慢”；但在张峻彬的战略里，这是极度聚焦。“今天我们有近两千人，全部All In在清洁行业，给用户带去的清洁体验是不言而喻的。”张峻彬说。外界看来的慢，恰恰是云鲸咬定“全球AI智能清洁专家”的定力。在消费电子行业，速度很容易被放大成势能。多讲一个故事，短期内都能带来更多声量。云鲸的克制可能让它错过了一些市场窗口，但张峻彬更在乎：产品到底有没有为用户创造真实的价值。云鲸的品类扩充是横向延伸的，背后共享的是同一套底层能力。把扫地机的“免维护思路”平移到吸尘器和除螨仪上，把复杂的技术，藏进让用户“无感”的体验里。因为清洁不是云鲸的终点，而是它理解家庭环境的入口。如果只把扫地机当做普通家电，天花板当然有限。它会被价格战和渗透率约束。但如果把它看作机器人进入家庭的第一种劳动形态，意义将完全不同。家庭是一个高度非标的复杂环境。机器人要进入其中，不仅要学会移动，更要理解空间、辨识物体并适应人的习惯。而地面清洁，恰恰是难度最高、信息样本最丰富的“第一课”。扫地机器人要规划路径、判断脏污、在高频且刚需的工作中，不断积累对家庭空间的理解。目前，云鲸的双目视觉技术已落地超100万台设备。在“具身智能”概念满天飞的时代，张峻彬的态度显得有些克制。他坦言，未来云鲸的标签会讲具身，但“绝不为了具身而具身”。云鲸要走的，是一条务实的“桥梁产品”的路径。所谓桥梁产品，既不让扫地机停留在原地，也不是一步跳到无所不能的超级人形管家。它更像一种过渡形态：基础定义仍是一台让人放心的清洁产品，但在此基础上，逐步增加对家庭空间的理解和操作能力。张峻彬透露，云鲸未来带机械臂的扫地机，仍会聚焦在扫拖以及一些微型收纳工作上。这种路径的合理之处在于，在第一阶段，不能指望一个大模型解决所有问题，而是要用无数个小模型去解决一个个具体的“小任务”，比如识别纸团并扔进垃圾桶，识别拖鞋并精准避让，识别电线并避免缠绕。任务越小，边界越清，正确率就越高，用户也越容易建立信任。资本市场喜欢宏大故事。一个公司如果能把自己讲成“家庭机器人平台”，想象空间会立刻拉满。但张峻彬拒绝把云鲸扔进概念的云层里，然后在半空中飘着。在他的逻辑里，真正的成长性不是把故事越讲越大，是让今天的能力自然长出明天的边界。云鲸不是从清洁逃向具身，它是在重新定义清洁：从地面清洁到空间收纳，从让地面变干净到让家庭琐事逐渐被接管。这条路更窄，但更坚实。它也扎根于云鲸已有的资产：品牌、渠道、百万家庭的真实数据反馈，以及一支长期All In清洁的组织。从这个角度看，清洁绝非一个小赛道。它是机器人走入人类生活最具体、最容易建立信任的“第一站”——而这一站，恰恰也是具身智能进入家庭真正的入口。一个用户可能不会立刻相信一台机器人能照顾整个家庭，但他可以先相信它能把地拖干净；接着相信它能少撞东西、免于维护；再相信它能处理地上的纸团和玩具；最后，才可能相信它能承担更多家庭劳动。概念负责想象力，产品负责信任。张峻彬显然更在意后者，这是一种更“慢”，但也更重的进取，把“入口”建扎实，信任自然会通向远方。这听起来像一个私人问题，但对创始人而言，商业与私人从未真正分开。公司长到一定阶段，所有的外部阵痛，最终都会溯源到创始人身上。他的信念、性格、短板与恐惧，都会以某种方式投射进组织里。过去十年，云鲸高光于张峻彬的执着，也局限于张峻彬的性格。多数产品型公司都会经历类似的蜕变：早期靠一腔热血的理想主义突围，后来才发现，产品力只是入场券。要走向更大规模，就必须把创始人的浪漫直觉，驯化为组织的刚性制度。张峻彬这一年做的事，正是在补这一课。这是一场隐秘得多的地基工程：慢、重、琐碎、不够性感，却决定了这座大厦未来能建多高。如果给今天的自己打分，张峻彬给出了60分，剩下的40分，指向他下半场最难的课题：完成向成熟CEO的内在蜕变。在这个破局的过程中，他将解法内化为三个词：业力、愿力和能力。他的“业力”是太nice，曾因回避冲突而让组织背负冗余；
他的“愿力”依然是好产品，希望用技术把人从繁琐的家务中解放出来；
而他的“能力”，正在跨越单一产品经理，向成熟商业领袖的综合素质进化。
过去，是张峻彬成就了云鲸；现在，是云鲸在倒逼张峻彬长大。最难改变的，从来是创始人内心深处最熟悉的那套反应方式。张峻彬要跨过去的关口，既是云鲸的经营关口，也是他自己的内心关口。采访结束后，雨势退去，天并没有立刻大亮。云层依然低垂，空气里黏腻的潮气也还未完全散去。但光已经透了出来。那些曾被水雾遮住的城市轮廓，终于开始显影。对十周年的云鲸来说，这或许就是此刻最真实、也最让人踏实的状态：它还没有抵达一个明朗的晴天，但最难的部分已在身后。成长的本质，便是坦然看见并接纳所有问题。
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