早年做记者的时候经常去他公司采访，赶上饭点就留下来一起在公司吃个饭。后来不做记者了，关系也没断，同在好几个群里，他偶尔给我视频点个赞，说你那条口播文案写得好，我要借鉴一下。就是那种老朋友的状态。所以，当我看到他最近天天发视频说自己在跟AI一起写代码，一天十几个小时不睡觉、不看微信、不按时吃饭的时候，我第一反应不是“他又在搞营销”，而是——“这事他真干得出来”。了解老周的人都知道，他就是那种什么事都要自己上手的人。但这次不太一样。这次不是他个人风格的问题，而是整个行业正在发生一个挺深刻的变化。
01 硅谷的CEO们，
集体回到了编程现场
Shopify的CEO一个晚上跑几十轮AI实验优化代码，YC的负责人一天写上万行代码，还有投资人带着两三个工程师，几周时间从零做了一个项目管理工具。这些人缺程序员吗？当然不缺，公司里一大堆工程师。但他们还是选择自己下场了。原因说出来很朴素：如果不亲自用AI，你没法真正理解这一轮技术到底在发生什么。你听别人汇报和你自己上手，得到的信息完全不是一回事。这话听起来像是一句正确的废话，但你仔细想想，它背后有一个很大的判断——AI时代，老板获取判断力的方式变了。过去二十年，科技公司的CEO做决策主要靠什么？靠团队汇报、靠数据看板、靠战略会议。你不需要自己写代码，你需要的是懂商业、懂用户、懂组织管理。技术是团队的事，CTO负责就行了。
02 回看互联网20年：
那些干得好的老板，其实都在一线
我跟踪互联网行业20多年了，几乎采访过所有大厂的创始人。有一件事我越来越确信——每一代真正做成事的科技公司，背后都有一个深入一线的创始人。只不过每个时代的“一线”定义不一样。上一代互联网创始人里，真正是技术出身的其实不多。马云是英语老师，刘强东在中关村卖光碟起家，王兴学的是社会科学。就连李彦宏，虽然是技术背景，但百度真正做大靠的也不是他自己写代码，而是他对搜索这件事的商业判断。那个时代的逻辑是什么？是“互联网+传统行业”。把线下的生意搬到线上，把信息的不对称打掉。订酒店、打出租车、买东西、点外卖——本质上都是用互联网的效率改造传统行业的链条。携程当年叫“鼠标+水泥”，其实所有互联网公司多少都带点这个味道。所以那个时代不要求老板懂代码，但要求老板懂“一线”——只不过那时候的一线是商业一线、用户一线。王兴做美团外卖的时候，成天琢磨的是用户下单到骑手送达之间每一个环节怎么提效。他自己点外卖、自己体验配送，对每一分钟的时间损耗都斤斤计较。美团之所以能在千团大战中活下来，不是因为他懂技术，是因为他对那个链条的每一个细节都有体感。张一鸣做今日头条的时候也一样。他未必自己写推荐算法，但他对“什么样的信息分发机制能让用户留下来”这件事的理解，比任何人都深。他自己就是最重度的产品用户，每天花大量时间在自己的产品里泡着，去感受那个信息流是不是流畅、推荐是不是精准。抖音后来做成了一个改变整个内容行业的产品，核心不是技术牛，是产品直觉准——而那个直觉是泡出来的。再往前说，周鸿祎自己当年做360免费杀毒的时候，天天泡论坛看用户骂什么。那个时候360能干掉一众付费杀毒软件，不是因为技术碾压，是因为他对用户痛点的感知比对手快一步。那种感知从哪来的？就是从论坛里泡出来的。所以你回头看，每一代的赢家都有一个共同点：老板本人在那个时代最核心的“一线”上，花了足够多的时间。 商业时代的一线是市场和用户，产品时代的一线是体验和交互。是跟AI一起干活。是亲手用AI写代码、做产品、搭流程。是你自己去感受它什么时候聪明得吓人、什么时候蠢得让你想摔电脑。这不是一个新道理。这是同一个道理在新时代的表现形式。
03 老周的一线体感：
又爱又恨的AI搭档
他说了一句话，我觉得说得挺到位的：“缺乏一线的切身体感，面临关键节点时的很多战略决策是无法做出的。”这话让我想起任正非当年说的那句——“让听得到炮火的人做决定”。道理是一样的：你不在一线，你就没有做判断的资格。但任正非说的是让一线的人做决定，周鸿祎说的是老板自己得去一线。这两句话之间差了一个AI时代。因为AI变化太快了，快到什么程度呢？快到你的CTO上周汇报的结论，这周可能就过时了。你让团队去评估一个技术方向，等报告写出来，这个方向可能已经被新的工具颠覆了。从春节到现在，他每天花大量时间跟AI一起编程。他自己说，这感觉像“结对编程”——两个人一起写程序，一个人写，一个人在旁边出主意。他甚至说AI可能是他从业这么多年合作过的水平很高的程序员之一，知识面广、反应快，提什么要求，几千行代码很快就出来了。但紧接着他又吐槽：这家伙有时候特别聪明，有时候又特别傻。经常把刚写好的代码偷偷改得面目全非，还不告诉你。有一次交付的代码本来1200多行，后来一看只剩600行了——被AI自己删了一半。我觉得这四个字其实比任何技术分析都更能说明问题。因为它意味着AI不是一个你读完说明书就能掌握的工具，它更像一个你得相处、得磨合、得踩坑之后才能真正理解的协作者。而且不只是写代码，老周在这个过程中，连对整个软件行业的看法都变了。他做了一个比喻：以前做软件就像做预制菜，你在工厂里根据需求做好了，打包发给用户，用不用得惯是用户的事。但现在有了智能体，软件的逻辑完全变了——不是你事先做好一道菜端过去，而是你提供食材和一个会做菜的AI厨师，用户说想吃什么，AI现场给你做。软件从“成品交付”变成了“按需生成”，这意味着整个软件行业的商业模式、产品形态都得重写。这种判断从哪来的？不是从行业报告里读出来的，是他自己跟AI搓了几个月代码之后，一点一点悟出来的。如果他只是坐在办公室听汇报，他不可能得出这个结论。因为这种认知的颗粒度太细了，细到只有你自己经历过“AI写出了一个你没想到的方案”和“AI把你辛苦写的代码全删了”这两种极端体验之后，你才会真的理解：这个东西到底能干什么、不能干什么、会往哪里去。
04 为什么这一波和上一波不一样
我最近一直在想一个问题：为什么上一波互联网创业，老板可以不懂技术？而这一波AI创业，老板似乎必须亲自下场？想来想去，我觉得核心区别在于——互联网改变的是信息的流通方式，而AI改变的是工作本身的生产方式。互联网时代，技术是底层管道，商业是上层建筑。你不需要知道TCP/IP协议怎么工作的，你只要知道用户需要什么、怎么把流量变成收入就行了。技术团队把管道铺好，CEO在上面搭商业大厦。但AI不一样。AI不是管道，AI是生产力本身。它在替你写代码、替你做分析、替你出方案。它直接介入了价值创造的过程。你不理解它的能力边界在哪、它的脾气是什么样的、它什么时候靠谱什么时候犯浑，你怎么做产品决策？怎么定组织架构？哪些流程可以被重构？你看这一代真正跑出来的AI公司，创始人的画像跟上一代完全不同。OpenAI的奥特曼，你以为他只是个投资人出身的管理者？他从YC时期就深度参与技术方向的判断。Anthropic的达里奥·阿莫迪，自己就是从OpenAI出来的研究员。Cursor那个爆火的AI编程工具，团队核心就几个人，创始人自己就在写代码。DeepSeek为什么能用很低的成本做出让硅谷震惊的大模型？因为创始人梁文锋本身就是做量化交易出身，对算力优化、模型训练这些事有极深的技术直觉。他不是招了一帮人然后在旁边当甩手掌柜，他自己就泡在技术细节里。宇树科技做机器人做到估值几百亿，创始人王兴兴从浙大开始就自己搞机器人，那些让人惊叹的机器人运动能力，背后是创始人对每一个关节、每一个算法的亲身理解。这一代AI公司有一个共同特征：创始人本人就是技术的深度参与者，不是旁观者，不是管理者，不是方向制定者——是参与者。这跟上一代真的不一样。上一代你可以招一个技术合伙人帮你搞定技术，你负责商业。这一代，如果你自己不下水，你连问题都问不对。因为AI的变化速度太快了，可能性太多了，边界太模糊了。你不在水里泡着，你甚至不知道水温变了。这不是说未来的CEO都得变成程序员。而是说，AI时代的战略判断力，长在亲手实践的过程中，不长在PPT和汇报里。
05 体感这门课，没人能替你上
周鸿祎在做纳米漫剧流水线的时候，前后“手搓”了近百个智能体，对话次数超过5000次，消耗了大约12亿Token，整套系统迭代了两三百个版本。正是因为他自己下场、自己搓、自己改，这个产品才真的做出来了。纳米漫剧流水线后来成了一个在行业里相当有影响力的AI产品——用户用它做的AI短片《霍去病》全球爆火，一部不到5分钟的片子，用AI智能体协作完成了剧本、分镜、生图、生视频的全流程。多个智能体分工配合，加上人在关键环节把控方向，两天两夜做出了一部有大片既视感的短片。这个东西给整个漫剧行业提供了一个工业化的生产引擎，说它是一个里程碑式的产品，我觉得不夸张。但你想想，如果老周当初没有自己亲自下场，天天跟AI对着干，这个产品大概率做不出来。因为这不是一个你画个产品架构图、开几次需求会就能交给团队执行的项目。它的每一步都充满了不确定性——这个智能体该怎么分工？那个环节AI能不能扛住？两个智能体之间怎么交接？哪些地方必须人来兜底？这些问题没有标准答案，只能一个一个试出来。这个投入量级，说实话已经不是一个CEO“体验一下”的程度了，这接近于工程负责人的投入。他还试过同时开三个AI系统一起写代码，结果发现根本忙不过来。因为AI写出来的东西必须逐段检查，“它五分钟写完的东西，我得看一个小时”。效率越高，人反而越累。这些细节特别真实。而且这些细节，只有你自己干过才能知道。你让团队给你汇报“AI编程的体验如何”，他们会告诉你效率提升了多少、代码量增加了多少。但他们不会告诉你“AI会偷偷把你写好的代码删掉”，不会告诉你“同时管三个AI会把自己搞晕”，不会告诉你“AI有时候像个话痨，在群里跟其他AI聊嗨了就跑偏了”。这些东西叫体感。体感不在PPT里，不在汇报里，不在战略会议里。体感只在你自己的手上。所以我越来越觉得，老周最近补的这门课，表面上是编程课，实际上是AI时代的判断力课。
06 这不是老周一个人的事
写这篇文章，不是因为老周跟我熟，我帮他说好话。而是因为我观察到一个趋势：越来越多的CEO正在从“听汇报”模式切换到“自己下场”模式。硅谷在发生，中国也在发生。只不过大部分人做了但没说，老周做了也说了。你去看看，现在多少公司嘴上喊着“全面拥抱AI”，老板自己连每天跟AI对话一小时都做不到。团队建了AI项目组，老板在周会上听十分钟汇报，点点头说“继续推进”。这种方式在互联网时代可能管用。在AI时代，恐怕不行了。因为AI这东西有个特点：它每周都在变。上周还做不到的事，这周突然就能做了。上周还靠谱的方案，这周可能就有了更好的替代。你一个月听一次汇报，中间已经错过了好几轮迭代。你的团队可能还在用上个月的认知做这个月的决策。更要命的是，AI的能力边界是模糊的。它不像传统软件，功能列表写得清清楚楚，能做什么不能做什么一目了然。AI是那种“你不试就不知道它行不行”的东西。而且同一个任务，你换个提法、换个思路，结果可能天差地别。这种模糊性，决定了判断力只能来自实践，不能来自汇报。
07 未来的CEO画像，正在被改写
回过头来看，这20多年科技行业对CEO的要求变了好几轮。但如果你仔细看，每一轮变化的背后，其实都是同一个底层逻辑在起作用——谁离价值创造的核心环节最近，谁就能赢。互联网早期，价值创造的核心环节是什么？是连接。把买家和卖家连起来，把信息的不对称干掉。这个环节的关键是理解商业和用户需求。所以那个时代的赢家是商业嗅觉敏锐的人。移动互联网时代，价值创造的核心环节变了，变成了产品体验。智能手机把用户使用场景切碎了，你的产品好不好用、留不留得住人，变成了生死问题。所以那个时代出来的赢家，是产品感觉极好的人。到了AI时代，价值创造的核心环节又变了。变成了什么？变成了人和AI协作的方式本身。过去不管是互联网还是移动互联网，技术都是在后台运行的，用户感知到的是商业服务或产品体验。但AI不一样，AI直接参与了工作过程——它帮你写代码、帮你做分析、帮你出创意、帮你做决策。它不是一个藏在后面的基础设施，它是你的同事、你的搭档、你的员工。这意味着什么？意味着CEO不理解这个“同事”的脾气、能力和局限性，就没法做出正确的组织决策。你不知道AI能把一个5人才能干的活压缩到1个人干完，你怎么定团队编制？你不知道AI写代码的速度和质量边界在哪，你怎么评估产品上线的周期？你不知道智能体协作会在哪些环节出问题，你怎么设计工作流程？你不知道AI会在什么地方给你惊喜、在什么地方给你捅娄子，你怎么定风控策略？这些判断，全都依赖于你对AI的第一手理解。而第一手理解，只能从亲手实践中来。所以这不是“懂商业”“懂产品”之后再加一个“懂AI”那么简单。而是AI已经渗透进了商业和产品的每一个环节，你不懂AI，你对商业和产品的判断可能也是错的。这个变化对CEO的要求确实提高了。但反过来说，AI也给了每个人一个公平的起点——你不需要科班出身，不需要学四年计算机，你只需要愿意花时间跟它对话、跟它协作、跟它磨合、被它坑、再爬起来继续干。
08 不止CEO，你我都要亲自下场
有人会说，我是CEO，我的时间应该花在融资、战略、管团队上，写代码这种事交给技术团队就好。以前没问题。但如果AI正在重新定义你公司的产品、组织和商业模式，那深入理解AI本身就是最重要的事。你花三个月跟AI深度协作，获得的判断力，可能比开三十场战略会更有价值。老周说跟AI编程一个月之后，他对很多事的看法发生了根本改变。这些认知转变，只能从实践中来，没有捷径。所以他最近去各地搞装机活动，亲自帮用户调智能体，这不是作秀，是一个在一线泡了几个月的人做出的自然选择。这让我想起他十几年前搞免费杀毒时天天泡论坛看反馈，风格一直没变——什么事都得自己先上手。你去看这一轮AI创业里冒出来的新面孔，画像变了。不是一上来就搭团队拉融资的人，而是自己先把产品做出来，一个人就做出来了，不一定是科班出身，但愿意跟AI死磕，对要解决的问题有真实体感。这才是AI最深层的改变——它重新定义了“谁有资格创造”。门槛塌了，但对人的要求反而高了：不是更高的学历，而是更强的学习意愿和一线体感。这个逻辑对每个人都一样。不管你是一号位还是普通职场人，AI不会替代所有人，但一定会替代拒绝理解它的人。别人嚼过的东西，喂不出你的判断力。你得亲自下场。（转载自九条溪）
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