“万店规模”与“下沉之王”的标签，还足以定义蜜雪吗？

3月24日，蜜雪集团发布2025年业绩。财报显示，营收335.6亿元，同比增长35.2%；归母净利润58.8亿元，同比增长32.7%。两项指标均超市场预期。

业绩增长之外，更值得关注的，是这家全球最大现制饮品巨头的战略升级。蜜雪宣布，2026年将主动放缓国内开店节奏。同时，计划投入16亿元升级供应链，将常温原料切换为冷链鲜奶、鲜果。

“2025 年是机遇与挑战并存的一年，我们继续围绕供应链强化、品牌 IP 建设、门店运营优化的三条主线，持续巩固‘三位一体的总成本领先’。”新任首席执行官张渊在公告当晚的业绩说明会上表示。

他还透露，2026 年，公司将重点关注提升门店经营质量，审慎拓展门店规模。

业绩公布同日，蜜雪发布管理层调整公告。

原首席执行官张红甫出任联席董事长。原执行副总裁、财务官张渊接任首席执行官。对此，张渊在前述业绩会上解释称，调整的本质是对现有管理团队分工的优化。“成就伟大的企业，团队中既需要有人低头赶路，也需要有人抬头看路，更需要有人仰望星空。”

在消费市场日益理性、行业竞争回归本质的当下，一个行业共识早已形成：规模红利固然诱人，但唯有基于价值创造的高质量增长，方能穿越周期。

从规模扩张转向质量优先，从效率驱动转向品质升级，蜜雪建立了一套多品牌运营、全球化布局、数智化驱动的经营模式。而今，这家走过29年历史的消费龙头正在主动调整，重新定义自己的增长逻辑。

2026年，蜜雪冰城国内将主动调整开店速度。

蜜雪冰城中国大区首席执行官马俊伟在前述业绩会上表示，集团将秉持质量优先战略，将更多资源聚焦于存量门店的运营扶持与效益提升。

开店策略也将更加精准。集团将以单店营业额增幅、门店布局密度为核心指标，有序开拓交通枢纽、景区等特色场景门店。门店类型将更加多元，覆盖更多消费场景。

值得注意的是，蜜雪还在供应链端大幅加码。2026年，集团规划投资16亿元。其中14亿元用于国内供应链深度改造，2亿元用于海外生产基地建设。

这笔投资的核心是“真鲜纯”品质升级。集团计划将常温果酱升级为冷冻鲜果原料，将常温奶、椰乳切换为冷链鲜奶、冷链椰乳。生产线与冷链物流也将同步升级。

今年一季度，核心单品“棒打鲜橙”已完成原料升级，常温橙柚果酱替换为冷冻复合橙果汁。

摄影：李艳艳

前述业绩会上，管理层表示，此次升级将在短期对毛利率形成压力。主要原因包括：更高标准的原料（如鲜果、鲜奶）带来成本上升；为支持幸运咖发展而对加盟商进行原料让利；以及对供应链一线员工福利待遇的持续提升。然而，这被蜜雪集团视为一项必要的战略性投入。

数字化是蜜雪的另一项“补课”重点。张渊坦言，“数字化一直是我们相对薄弱的环节。”2025年第四季度以来，外卖占比提升导致门店实收率下降、盈利能力承压。

接下来的应对策略包括：通过数字化运营，将第三方平台用户引导至自有渠道；依托门店网络优势，推动消费者到店取餐；精细化运营会员体系，加强用户连接。

以门店数字化升级为例，马俊伟表示，智能出液机、一站式管理App等工具正在推广应用。张渊还表示，集团将引入AI等先进工具，赋能加盟商，提升内部运营效率。

蜜雪集团旗下现拥有三个品牌：现制茶饮品牌“蜜雪冰城”、现磨咖啡品牌“幸运咖”和现打鲜啤品牌“鲜啤福鹿家”。目前，三大品牌全球总门店数约6万家。其中，蜜雪冰城国内约有4.4万家门店。

2026年3月以来，“蜜雪冰城将试点现磨咖啡”的消息备受业内关注，同时也引发了外界对于“蜜雪冰城和幸运咖如何协同发展”的讨论。据《中国企业家》了解，面对咖啡与茶饮的赛道融合，集团明确了“双品牌、协同发展”的布局。

幸运咖中国大区首席执行官潘国飞在前述业绩会上表示，蜜雪冰城以茶饮为核心，咖啡为菜单补充。幸运咖则专注现磨咖啡，以“鲜豆、鲜奶、鲜果、现场制作”为原则，满足专业咖啡需求。幸运咖构建了从美式、果咖、奶咖到特调、手冲的完整体系。2025年，椰椰拿铁销售额达4亿元，美式咖啡突破3.7亿元。

潘国飞强调，幸运咖与蜜雪的协同，核心在于供应链资源共享，包括规模化的集中采购、产线共享、产能互补，以及幸运咖复用蜜雪的成熟仓配网络和在鲜果供应等方面的成果实践。

摄影：李艳艳

他还透露，幸运咖2026年核心战略是“提质增效”。

门店层面，蜜雪今年计划投入1亿至2亿元专项资金用于门店设备升级。在提升低线城市门店竞争力和营业额的同时，强化高线城市布局，并启动中国香港、澳门市场开发。品牌营销上，今年预计投入3亿元资源，重点用于营销、小程序App、空间体验、视觉升级、包材升级等。

在产品方面，幸运咖将进行全方位升级，如升级为更短保质期的鲜咖啡豆、将常温奶和椰乳升级为口感更佳的低温鲜奶、椰乳，深入挖掘地域鲜果与季节限定，引入HPP工艺的鲜果，以及启用专门定制的黄金糖浆与蜂蜜糖浆。此外，也计划推出数款特调咖啡新品等。

此次管理层调整，被蜜雪内部定义为“主动性战略升级”。张渊表示，此番调整基于集团进入多品牌、全球化新阶段后，为应对复杂市场环境、构建长期竞争力所作出的安排。

他说，2025年的市场变化使集团认识到，需进一步提升战略预见性，在应变时更加主动，“这就要求管理层必须充分‘抬头看路’，更有预见性地‘晴天修屋顶’”。同时，蜜雪全球化业务拓展，需要在内部培养更多“能打胜仗的将军”，在组织层面进一步强化领导梯队建设。

张渊接任首席执行官，与各品牌、各区域负责人一起分担日常经营协调工作，各业务负责人获得更灵活的资源调配权。张渊称，这有助于激发团队活力、提升执行效率。

关于调整后的具体安排，张渊表示，联合创始人张红甫先生作为联席董事长，将在监督和指导经营工作之余，更专注于集团长期发展方向，例如雪王IP生态、AI与具身智能对产业链的赋能、绿色农业、社会公益事业等需要深度思考和长期布局的业务。

鲜啤福鹿家是集团的新板块。业绩会上，鲜啤福鹿家首席执行官贾荣荣表示，2026年对鲜啤福鹿家来说，是实现规模化与高质量增长并重的关键一年，将持续“夯实单店模型，系统性提店均”，“优化市场布局，实现有质量的扩张”。

据了解，2025年，蜜雪完成对该品牌的战略并购。目前，鲜啤福鹿家已扩展至全国28个省级行政区、超300个城市。2026年，该品牌的重点是夯实单店模型、优化市场布局。

摄影：李艳艳

海外市场也在调整，2025年，主要是印尼和越南市场的主动调改。蜜雪冰城东南亚大区首席执行官于鑫表示，随着调改推进，门店网络结构与质量正在变得更健康。

“我们有信心在2026年内，实现全年海外门店数量净增长。”于鑫说。

以下为蜜雪集团2025年度业绩会现场问答部分实录（有删减）：

01.关于“高层调整”：“仰望星空的人要为更长远的征途布局”

问：管理层调整公告中提到，张红甫先生未来仍会参与集团重大决策。他的职责范围相比以前具体有什么变化？公司为何认为这次调整是必要的？

张渊（蜜雪集团首席执行官）：首先强调一点，集团的战略方向、组织模式和核心管理层是一致的、稳定的。这次变动并不意味着管理团队或战略方向发生了实质性变化。张红甫作为控股股东和联席董事长，依然是核心战略的制定者，会持续主导重大决策。

这次调整本质上是对现有管理团队分工的优化。成就伟大的企业，团队中既需要有人低头赶路，也需要有人抬头看路，更需要有人仰望星空。低头赶路的人要脚踏实地走好每一步；抬头看路的人要前瞻性地看3到5年，为团队指引方向；仰望星空的人要为更长远的征途布局。

回顾集团创业史，从1997年红超（张红超，蜜雪冰城创始人）创业开始，近30年里，他们一边带着我们低头赶路，把蜜雪冰城从一个河南起家的刨冰小店，发展成全球门店数最大的现制饮品连锁品牌；一边仰望星空，前瞻性地布局了很多业务创新。

2012年，蜜雪设立行业内第一个中央工厂，2014年自建物流体系并推行全国免运费，2017年孵化幸运咖，2018年拓展海外业务，雪王IP也是那一年开始培育。走到今天，蜜雪集团已经从单一品牌、单一业务、单一区域，成长为多品牌、全球化的企业集团。去年收购鲜啤福鹿家，品牌矩阵进一步扩充，同时进入中亚、美国等市场。今年一季度在墨西哥开出首店，马上将在巴西开首店。

明年是集团创业第30年。在未来更多个30年里，我们需要持续有人仰望星空，有人抬头看路。

摄影：李艳艳

去年“外卖大战”暴露了我们很多不足，最重要的是数字化运营能力的不足，本质上是我们过去没有充分做好抬头看路，没有更有预见性地“晴天修屋顶”。

另外，全球化发展也需要在内部培养更多能打胜仗的领军人物，强化领导力梯队建设。

未来，我将和各品牌、各国家负责人一起，分担更多日常经营、协调、执行工作。各品牌、各国家负责人对其业务有更全面、更灵活的资源调配权和决策权。这有助于激发团队活力，提升执行效率，让我们更好地为客户创造价值。

张红甫作为公司联合创始人和联席董事长，在监督和指导经营工作之余，会更专注于集团长期战略发展，包括雪王IP生态、AI与具身智能对产业链的赋能、绿色农业、社会公益等。

这些领域需要第一性原理的深度思考和持之以恒的长期布局，需要创始人从零开始的创业精神，也需要高瞻远瞩的格局和从容不迫的定力。

我们必须不断仰望星空，才能找到下一个星辰大海；必须持续抬头看路，用正确的理念引导我们不走近路，用先进的技术武装我们少走弯路。再次强调，蜜雪集团的战略方向和管理团队是持续稳定的。包括我在内的管理团队，会在董事会战略方向引领下，持续推动各项业务高效落地。

02.关于“外卖补贴退潮及应对”：“今年重点放在门店经营质量提升上”

问：去年9月以来外卖补贴逐步退潮，对门店收入和盈利能力有哪些具体影响？管理层如何看待补贴退潮后的运营压力？今年将如何应对？

张渊：去年四季度以来，门店营业额增长放缓，外卖占比在高峰期虽有所下降，但与去年同期相比仍处于高位。订单从线下迁移到线上，带来了门店实收率的变化，进而影响盈利能力。随着消费者行为向线上迁移，到店堂食客流减少。

我们公司过往最擅长的是基于线下的到店消费运营模式，受到了一定影响。2026年，预计会面临一定压力。今年，我们会把重点放在门店经营质量提升上，从长期主义出发，增加对基础设施和运营体系的持续投入，同时稳步、审慎地拓展门店规模。内部已明确几项核心措施，并逐步落地。

第一，产品力升级。产品是立身之本，2026年我们将围绕“真鲜纯”进行产品升级。果类方面，把常温果类原料升级为冷链原料；奶类方面，推动从常温奶向冷链鲜奶切换。一季度，核心单品“棒打鲜橙”已把常温橙柚果酱升级为冷冻复合橙果汁。

第二，数字化运营。随着消费者向线上迁移，数字化是我们必须做好的事。我们会把第三方平台用户引导到自有渠道，依托数万家门店网络优势，推动消费者到店取餐。以App和小程序为主阵地，精细化运营会员体系。线下门店形象也会升级，打造更温暖的堂食体验。

摄影：李艳艳

第三，降本增效的数字化工具。引入AI等先进工具，在门店选址、原材料效期管理、智能门店巡检等场景辅助人工决策。

第四，品牌推广。蜜雪冰城继续加速雪王IP全球推广，幸运咖和福鹿家也会增加明星代言、联名活动等。今年内部还增加了专项激励，对饮品、IP产品、数字化升级等工作设置大额激励包，激发团队活力。

随着外卖补贴退潮，我们提前看到了数字化运营的挑战，居安思危是好事。我们会时刻保持忧患意识，不断强化自身能力，向百年品牌前进。

03.关于“门店策略调整”：“制定差异化、精准化的发展路径”

问：2026年现制饮品市场环境存在不确定性，蜜雪主品牌国内开店速度及布局策略较以往是否有调整？除开店外，提升加盟商盈利能力方面还有哪些重点举措？

马俊伟（蜜雪冰城中国大区首席执行官）：过去一年，外卖业务增长带动单店营业额提升，但门店实收率确实有所影响。2026年我们将秉持质量优先的发展策略，主动放缓新店开拓节奏，将更多资源和精力聚焦于存量门店的运营扶持与效益提升。

区域发展策略上，以单店营业额增幅、门店布局密度等指标为依据，制定差异化、精准化的发展路径，有序开拓交通枢纽、景区、产业园区等特色场景门店。我国下沉市场有超3万个乡镇，目前进入的不到6000个，未来空间巨大。同时持续推进门店场景创新与业态模型升级，探索“茶饮+文创”等融合模式，实现门店类型多元化、场景化覆盖。

2026年，我们将继续以提升门店盈利为核心，丰富产品矩阵，如新增现磨咖啡、鲜牛乳产品等，并从菜单、原料、包材等方面全面升级产品品质。预计上新28个系列、61款产品。同时强化总部对门店的线上运营扶持，优化门店空间和消费体验。

线上运营方面，2026年将持续扩大会员规模，盘活非活跃会员，提升会员活跃度，推出新品专属折扣，引导消费者回流自有渠道。

门店数字化方面，持续推进智能设备应用，包括智能出液机、智能平板、门店一站式管理App。2026年底，智能收银机预计覆盖2.3万家，智能平板完成国内门店全覆盖。这些设备包含门店标准出餐SOP、食材效期预警等功能，能提升运营效率、产品标准化水平，降低食品安全风险。

旗舰店运营方面，郑州总部旗舰店2025年全年总人流量超570万人次，总订单量超240万单，总营业额超9800万元，其中周边产品占比超80%。截至2025年底，全国23座城市落地旗舰店，日均营业额超10万元的门店3家，超3万元的门店11家。2026年将聚焦旗舰店标准打造，通过限定款、主题款等专属产品构建差异化竞争力，重点布局深圳、北京、南京等12座核心城市。

周边产品方面，2026年我们将在毛绒、预包装茶咖、塑胶玩具、日用百货、零食五个品类推出130余款新品，优化门店周边选品与陈列标准。

04.关于“幸运咖布局”：“消费者在哪里，幸运咖就去哪里”

问：幸运咖在定位上与蜜雪主品牌布局的咖啡有何差异？两个品牌如何协同？

潘国飞（幸运咖中国大区首席执行官）：众多茶饮品牌加速布局咖啡赛道，恰恰印证了咖啡市场具有巨大的增长潜力和确定性的发展机遇。数据显示，中国人均咖啡饮用杯数已从2016年的9杯提升至2025年的22杯，仍在持续增长。越来越多的参与者加入，是在共同做大市场。

基于这一判断，我们在咖啡品类发展上采取了更清晰的“双品牌、协同发展”布局。

蜜雪冰城始终以现制茶饮为核心，咖啡在蜜雪产品菜单中早有布局，属于长期在售品类，更多扮演菜单补充的角色。近期蜜雪冰城上新的全自动咖啡机，核心正是为了强化这一补充定位。幸运咖则是专注于现磨咖啡的专业品牌。

产品菜单上，幸运咖构建了从美式、果咖、奶咖到特调、手冲的完整体系。2025年，椰椰拿铁销售额达4亿元，美式咖啡突破3.7亿元。

设备配置上，幸运咖当前门店以半自动咖啡机为主，总部旗舰店铺设了全球顶级的辣妈咖啡机。今年计划投入1亿至2亿元专项资金用于门店设备升级。

制作工艺上，幸运咖强调手工匠心与数字化能力融合，咖啡师掌握研磨、萃取、打奶泡、拉花、手冲等技能。

幸运咖与蜜雪冰城的协同，核心在于供应链资源共享。原料采购上，两个品牌通过规模化的集中采购，显著降低核心原料成本；生产环节实现产线共享、产能互补，保障生产稳定性；物流品控与研发层面，幸运咖复用蜜雪的成熟仓配网络，以及在鲜果供应、原料复配等方面的成功实践。

这种协同让幸运咖在保证高品质的同时有效控制成本，真正做到“精品平价”。

问：2026年幸运咖在业务发展、市场布局等方面有哪些具体规划？开店速度是否会延续2025年？

潘国飞：2026年幸运咖的核心战略是“提质增效”。2025年，我们坚定执行单店营收提升促进规模增长的核心策略，通过优化门店经营质量，推动日店均营业额实现双位数同比增长，达成万店规模。今年我们将延续这一战略，以单店营收增长为主，以规模发展为辅，稳扎稳打推进。

摄影：李艳艳

门店发展上，消费者在哪里，幸运咖就去哪里。今年在提升低线城市门店竞争力和营业额的同时，我们将继续强化高线城市市场布局。身处高地也能与优秀同行并肩，通过良性竞合实现互学互鉴、共同推动咖啡生态发展。今年我们已启动香港、澳门市场开发计划。

在拓展新版图的同时，我们将集中资源对现有门店做提质增效升级，力争店均营业额同比实现双位数增长。因此今年的开店速度较2025年会有所放缓，我们选择在短期内慢下来，把更多资源投入到门店质量管理和单店营收提升上，为下一阶段健康发展筑牢根基。

产品提升上，今年计划推出6到8款特调测试新品，围绕“鲜豆、鲜奶、鲜果、现场制作”的“三鲜一现”原则，对咖、奶、果、糖等核心原料做全面系统升级。

品牌营销上，今年预计投入3亿元资源，重点用于营销、小程序App、空间体验、视觉升级、包材升级等，重塑消费者对幸运咖的品牌认知。尤其在营销方面，积极拥抱顶流代言、异业联合、短剧植入、IP联名、跨界破圈等，将品牌以更多元、更立体、更生动的形式推到消费者面前。

05.关于“海外市场”：东南亚主动调改，新开美国、墨西哥市场

问：2025年下半年，蜜雪海外市场调改进展如何？

于鑫（蜜雪冰城东南亚大区首席执行官）：我们去年在印尼和越南进行了调改，当海外业务发展进入新阶段后，我们主动进行了结构优化。

印尼和越南是我们较早进入的市场。回头来看，当时开发的门店在选址契合度、客群针对性等方面都有些需要持续提升的地方。这批门店绝大多数已实现投资回本，但为了对加盟商负责，让门店更好适应新商业环境、实现长久持续盈利，集团启动了系统性主动调改。

调改主要围绕三个方面：一是门店结构优化，东南亚大区2025年下半年新店的店均营业额是老店的1.7倍；二是经营质量提升，上线“蜜雪通”综合巡检管理工具，2025年下半年老店的店均营业额同比提升17.6%；三是加盟商能力激活，通过爆店打造和标杆示范作用，引导加盟商提升经营能力。

调改需要时间，我们选择做正确且有意义的事，在保证加盟商利益和市场稳定的前提下稳步推进优化工作，而不是激进地短期调整。这有点像“在瓷器店里打老鼠”，既要出手果断精准解决关键问题，也要兼顾市场反馈与加盟商感知。

问：2026年海外业务重心是否仍在东南亚？

于鑫：从中短期看，东南亚仍然是集团海外业务最重要的核心市场。原因有三：一是市场空间广阔，东南亚有近7亿人口，人均现制饮品摄入量尚有10倍以上增长空间；二是品牌已在各国形成规模基础和成熟体系；三是高质平价的定位与当地消费者需求高度契合。

蜜雪冰城坚持高质平价的产品策略，在东南亚具备很强竞争力，能在不同国家建立庞大用户基础。未来我们将持续深耕东南亚市场，在保证门店质量和加盟商盈利能力前提下，稳步推动业务增长。

问：中亚、美洲等新市场开发情况如何？

于鑫：中亚和美洲市场已完成前期市场探索和基础建设工作。截至2025年12月31日，中亚开发出15家门店，美国开发出3家门店。2026年至今，墨西哥首店已开业，巴西首店在筹备中。

从各国市场反馈看，蜜雪冰城高质平价的产品和亲和力强的品牌形象，在不同国家和地区均展现出较强适应性。我们长期看好中亚及美洲市场发展空间，已制定清晰的长期发展规划。未来将坚持质量为先的原则，谨慎验证不同国家的商业模型，扎实、稳健、有序推进海外市场布局与门店拓展。（转载自中国企业家杂志）