2025年，堪称是继1953年、1978年、2000年之后，中国本土汽车公司最“好学”的一年。

无论是国企、民企还是造车新势力，早已开启轰轰烈烈的“学华为”运动。虽然他们各有各的提法，但向华为取经、再造自己经络，甚至直接从华为输血，已经成为最流行的“车圈学霸三件套”。

而2025年12月9日，通过央视直播，华为鸿蒙智行掌舵人余承东与该体系下的五界（问界、享界、智界、尊界和尚界）品牌车企领导人齐聚，就像车圈顶级学霸的国家颁奖礼。

而华为乾坤体系下的“二境”（启境、奕境）则像临高考才觉醒奋起补课的黑马，让那些“鸿蒙智行”落下的企业有了晋升通道。华为进入汽车圈，主打一个谁都不落下。

在这个割肉求生的年代，“不造车”的后起之秀竟然可以屡创爆品车型，更拿到当今汽车业几乎最多的利润，无疑，华为已经成为2025年中国汽车界的最大赢家。

中国车企对华为是羡慕嫉妒但是不恨，大多数都希望与之合作，并通过合作学习；即使不合作，也明里暗里希望学习它。

《汽车商业评论》注意到，车圈向华为学习分为深浅不一的三种模式，并在具体推进时有所调整或反复，其中，华为IPD则成为最受追捧的香饽饽。

部分车企学习华为举例

通过与华为合作的尊界打破豪华车不可能局面的是江淮汽车，其董事长项兴初告诉《汽车商业评论》，自2022年起，江汽向华为学习IPD业务流程变革。

最早给华为吃合作闭门羹的广汽集团现在通过启境开启新征程，其董事长冯兴亚说：“引入集成化产品开发后，产品开发周期从30个月缩短到18-24个月，开发成本降低了10%。”

IPD全称Integrated Product Development，即集成产品研发，在华为口中是“让好产品从偶然到必然”的好方法，用任正非的话说，“IPD本质是从机会到商业变现。”

IPD思想最早来源于美国PRTM公司1986年提出的产品及周期优化法（PACE，Product and Cycle-time Excellence），PACE已经成为业界产品开发管理的通用参考模型。华为前轮值董事长郭平说，IBM就是吸收了PACE的精华形成了IPD。

“像通用汽车一样，每家汽车公司都有自己产品研发流程的提法，但区别不大，只是哪个节点的名称不太一样。IPD也是一样，不过只是在当下由于华为的原因，又火了一下。”有业内人士如此告诉《汽车商业评论》。

2006年，徐直军在华为优秀PDT/TDT经理高级研讨会上的说法确实表明IPD并非横空出世。他说：“我们推行IPD至今，不管是与竞争对手进行合作，还是与客户进行交流，交流语言是一致的。这个语言并不是指英语，而是指我们融入整个国际大环境，按国际标准、规范、流程来开展工作。”

但是，为什么华为让IDP又火了一下？华为的IPD究竟是什么？它到底是否能“改变现实力场”？

华为IPD指南 

1997年初，《华为基本法》制定，确立了华为公司的使命、愿景，同时建立了企业的基本管理逻辑，但并没有把企业管理思想落实到流程、组织和IT中，还没有形成规范的管理体系。

1998年，华为面临着这样的现实处境：一款产品成功之后，就有一款产品失败，以至于有人戏谑产品失败是因为名字取得不好；产品开发周期是业界最佳的两倍以上；客户需求与市场环境，总在产品开发过程中一变再变，有相当一部分研发资金所支撑的产品在上市之前就被取消……

1999年3月，华为通过IBM顾问启动了IPD变革项目。这是华为历史上第一个真正意义上的业务变革，核心理念是从技术驱动到市场驱动，把产品研发当作一项投资来管理。

“IBM特别强调不要把IPD看成研发一个部门的事，一定要从商业角度看产品研发。任正非也多次强调，华为的工程师要做工程商人，做的东西要有人买，有钱赚。企业的一切经营活动都要围绕着商业目标，产品投资要从技术导向转向以客户需求为导向，才能最终实现商业成功。”华为公司前轮值董事长郭平在《常变与长青》一书中这样写道。

这里面有着华为多么痛的领悟。

20世纪90年代末，下一代通信网络发展出现两种演进策略：一种是基于电信的实时高可靠传输技术——ATM技术；一种是基于互联网的简单传输技术——IP技术。程控交换机的巨大成功和惯性思维，让华为坚信基于ATM技术的综合交换机是领先的，导致其不仅没有倾听客户需求，反而积极反对客户基于IP技术的软交换机方案，导致客户对华为彻底失望。

华为IPD变革首先就是要拒绝脱离市场的盲目创新。“四面八方都喊响创新，就是我们的葬歌”。即便后来华为采用用户需求与技术创新双轮驱动，任正非也常在各个场合强调“必须回答技术是如何满足用户的”。 

其次，回归产品思考问题。相较于营销等短期沟通，产品才是华为持续与用户沟通的媒介，是华为客户服务、品牌形象的根本依托。

三是拒绝一味价格战，强调商业化、强调“能挣钱”。华为不做利润率太低的事情，这也是华为IPD的一个关键思路的转变——将研发作为投资行为。这使IPD将商业计划书作为必要流程引入，把每个产品研发都视作创业一般谨慎。

如果用一句话介绍华为IPD本质，那就是拔起原来在各个部门的“螺丝钉”，变成“合伙人”，像创业一样经历产品研发的全程，有足够创业的信息、充分自由的决策权和自负盈亏的获益权。

“螺丝钉”就是传统组织架构下各个功能领域部门中基层员工，比如产品规划、研发、采购、营销、售后等等。在以往的组织方式中，他们只负责自己的山头，以“接力棒”的方式出现在产品研发的过程中。

在华为的IPD体系中，PDT团队（Product Development Team，产品开发团队）是核心运作团队，由产品线层级的最高投资决策机构IPMT（Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队）正式组建和任命。一旦IPMT批准项目进入开发阶段，就会任命PDT经理，授权组建跨职能PDT团队，分配初始资源预算。

PDT团队成员，他们作为各方代表（一般是八大领域代表）以“跨部门小组”的方式出现，变成“合伙人”。而且，他们并非后期才参与，而是在需求调研时就已经存在。

以前常见的困扰是，做产品规划的不管研发难不难，做研发的不管量产成本高不高，做量产的人不管营销好不好弄，到了营销发现市场不认可时，又会吐槽“都怪产品设计得不好”。

“IPD建立跨部门团队最大的好处是，从最开始大家就都参与了，信息都是透明的，决策也是大家共同决定的，做得不好，那就只能说咱们能力都有限。””

 PDT团队（IPD中负责日常执行的团队）结构图 

一位与华为合作的车企IPD负责人告诉《汽车商业评论》：“当然，这个团队也要为产品成功与否负最终责任。”

作为合伙人，以往只有老板才能看到的信息，大家都能看到；而大家的薪酬获益，也直接与一款产品的成功与否挂钩。曾经以部门方式割裂的“预算权”也统一到“产品项目组”中进行管理，“不再割裂地思考，而是在产品生命周期的全流程算总账”。

过程中，团队全程都需要实时考虑该产品项目的可靠性、可生产性、可供应性、可销售性、可交付性、可服务性。

而且，信息的透明和实时性很高，“每周至少一次例会，各个部门原来都会做发散，但现在即便发散也是基于同一个认知和基本方向。发现有问题，第一时间就解决了”。

“原来只有一两个人清楚，大多数不知道项目所处的阶段和状态，现在则更加透明，我们面临什么样的困难、处于什么样的阶段、面临什么决策、需要支撑什么、有什么样的风险、面临什么样的压力，现在大家都会比较清楚。”一位汽车行业的产品团队负责人表示。

与此同时，跨部门团队的全程信息共享与共同决策，让并行开发成为可能。

通过结构化流程的约定、组织结构的变化、薪酬考核的绑定，IPD可以做到像大家共同孕育一个孩子一样，用华为的话，就是“力出一孔”。

广汽集团董事长冯兴亚说：“在早期的商业化论证阶段，会投入更多精力去做，这是目前IPD带给我们最大的变化。”

很多国内车企做产品开发时，还是没有清楚到底用户是不是喜欢这个产品。就是一上头就开发了，最后就是一两千辆或者获得三位数的销量。 

IPD对需求管理非常重视，为此组织了两个跨部门团队：RMT（需求管理团队）、RAT（需求分析团队），涵盖了产品管理、开发、系统工程师，以及技术、营销、市场、质量的身影。

需求管理团队（RMT）和需求分析团队（RAT）组成图 

与传统汽车已经流行的需求调研“交由第三方公司负责”不同，IPD流程中不仅有调研，还有需求澄清、争议处理、需求确认、需求验证等关键环节，把需求管理变成了反复沟通并在实际中验证的过程。

需求管理流程图 

“在华为最早的线下店，你经常会看到华为人事无巨细地与消费者沟通，形成厚厚一沓的需求问卷。他们会将需求分为显性、隐性，现实需求与长远需求，还会追问背后的原因和真实痛点。”

在这过程中，IPD明确强调要找到“明白人”，“而委托第三方做，就相当于找了一个本来不太明白的人，去找明白人，怎么可能呢？”

IPD与IPMS互锁

华为IPD对产品研发有深入毛孔般的细致要求，但并非只有IPD就已经足够，它有几个好搭子，分别细化营销服务、供应链管理等方面，而IPMS（集成产品营销与销售）就是那个负责营销服务的必选搭子。

“要达成面向市场，守住用户底线，IPD与IPMS互锁至关重要。”此次《汽车商业评论》专题采访，不止一位“学霸”如此表示。

在这里，信息、节奏、决策的共享，也即“握手”或“互锁”。“互锁”是验证IPD是否成功的最终考量。

一位华为内部高管告诉《汽车商业评论》：“IPD是站在研发的角度，聚焦产品保质保量交付并对商业成功负责；IPMS则从销服角度，负责营销落地全流程，是用户全周期服务的进一步细化。”

上图为：商业成功的双轮驱动模型

这种分工在实操中体现为清晰的协同边界：IPD会参与营销节奏规划、核心信息提炼等前期协同，但不介入具体落地；IPMS则承接渠道布局、零售运营等执行环节，形成“研发筑品、营销变现”的闭环。

IPMS的核心运作团队叫PCT（Product Commercial Team），IPD的团队叫PDT。IPMS的团队更侧重于用户全周期服务，由上市（GTM）、交付服务、产品营销、渠道、培训、零售、市场沟通等代表参与。

华为希望通过IPD与IPMS的互锁，最直观地实现开发进度质量与产品上市进度的紧密协同。

“营销人员不再在最后一刻才知道产品信息了，他们会了解一款产品诞生的初衷、研发的重点、功能组合的巧思，从工具上举例，就是IPD流程中锁定的产品名称、核心卖点等信息，会即时同步到IPMS流程中营销人员的任务看板，保证产研和市场团队的信息始终一致。”

用一句时下流行的话来说，就是营销和研发团队都能“从从容容”而不“连滚带爬”，且能抓到本质和重点。

而实现互锁的关键，实际上是PCT与PDT团队代表中重叠的三个角色：上市（GTM）代表、交付服务代表、产品营销代表。

IPMS团队组成

“这三个人代表PCT（IPMS流程的负责团队）到PDT（IPD流程的负责团队）中表达观点、参与决策并承担责任。”这位内部人士指出，“他们三个的参与，形成了IPD与IPMS间的一致性。比如IPD负责人喊出比较高的指标，GTM就会拿市场数据和对标数据来探讨，最终的结果是大家都认可的。”

再以交付服务为例，其在研发阶段就会介入，针对“按钮损坏需更换整个内板”这类设计问题提出优化建议，避免后期维修成本过高。这种全链条参与，彻底改变了传统车企“研发与销售脱节”的弊病。

“同样的，他们也负责将第一手的全面信息，分享给PCT，让PCT可以快速全面开干，这是颗粒度更加详细地开干。”

零售团队负责门店布局与产品陈列规范，培训团队保障销售顾问讲清产品亮点、技术专家负责产品是否能够快速维修，渠道团队管控串货等问题。

IPD与IPMS的协同不是流程文件的简单对接，而是决策环节的深度嵌入。与IPD一样，IPMS的落地关键在于“统一目标+组织拉通+细节执行”。

PCT团队共享年度销量等核心指标，避免部门各自为战，这是“力出一孔”的基础。组织拉通则由GTM牵头，同步生产延迟、物流问题等信息，及时调整上市节奏。

而细节执行更见功力：华为能管到每一个门店、每一位销售人员的话术标准，全国上千家投资人门店能实现一致体验，靠的正是SOP（标准作业程序）的刚性落地。

IPMS价值变现体系

传统车企转型难的核心，恰是对这些关键要素的缺失。传统车企将车交给渠道商后便听之任之，依赖渠道商压货销售，既无统一体验标准，也缺乏对终端的精细管理。

而华为通过自研+部分外包的调研模式，拒绝“修饰数据”，深入一线获取真实需求，再结合年轻人“注重个性与炫技”的特点定义产品，彻底摆脱了传统“罗列配置”的产品开发逻辑。

与车企合作，华为IPMS的输出均遵循“框架+陪跑”模式。

华为并非仅输出流程文件，而是全程参与决策，这种“嵌入式协作”使其快速见效。对于薪酬激励等体制问题，华为则采取渐进式突破，如为核心干部设计股份加持方案，推动市场化机制落地。

流程只是框架，真正地落地要深入每一个细节、每一个决策。IPMS的价值，在于将研发成果转化为市场成功，其与IPD的协同，正是华为“从机会到商业变现”理念的实践载体。对于转型中的车企而言，学华为不仅是复制流程，更是掌握这套体系背后的用户思维与落地能力。

“其实对于主机厂来说，最重要的是解决‘漂浮感’”一位华为内部人士告诉《汽车商业评论》，“以前主机厂其实并非与消费者直接接触，实际是卖车给4S店，而真正面对消费者的是4S店。”

实际上，依托于经营商，但传统国产汽车品牌对经销商的管理却很疏松，连价格、话术、服务体系都一家一个样。这也是消费者买车总需要跑很多家4S店的根本原因。

“得益于华为的终端业务，我们都是直接面对消费者，订单直接来自消费者”。即便在当下有经销商体系的情况下，华为也有着非常严格的供应商管理和培训体系，即由IPMS中培训代表所负责。

在华为的体系内，消费者能看到每家华为店的装修风格、布置、人员穿着、产品陈列，甚至连销售人员的话术都一致。“你也许会误以为这些都是华为直营店，但实际上我们只有很少量。”

而这些少量的直营店就是被业内称为“打样店”，根据消费者的偏好，将千百个细节动态调整到最优。也因此，华为的培训部门并非一个小部门，而是一个大部门。

“得益于华为的终端业务，我们一直直接面对消费者，传统车企以前是把产品供到经销商，而我们是必须收到消费者的订单才开始生产。”

华为在IPMS中追求的也是如此，必须到一线去，和消费者面对面地沟通、看到消费者对每种细节的反应。

为什么不容易学成

华为IPD好学吗？IPD与IPMS互锁容易吗？ 

“很难，因为我们老板其实挺特别，企业文化这些也特别，这是几十年、几十万人共同孕育出来的，很难复制。”有华为内部人士这样回答《汽车商业评论》。

1988年就加入华为并主导华为几个重要阶段变革的郭平认为，变革领导力是企业最高领导力。任正非关于企业管理的“开放、妥协与灰度”，让变革管理有了更大的适应性。

“大家都知道华为做了IPD，做得也比较好，但是华为变革的源头是I/T S&P。”郭平在2023年上半年接待一批高层客户时表示，如果没有信息和技术拉通，如果没有基本的能力，一上来就高举高打，这样的学习华为对自己没有帮助和借鉴意义。

20世纪90年代末，《华为基本法》确立了企业的业务方向，确立了企业的核心价值观是以客户为中心，但是以客户为中心必须有管理体系来保障。随后，通过I/T S&P项目为华为引入了流程、组织和IT三环模型构成的企业基本管理体系的构成要素。

流程是为客户创造价值的相互关联的活动进程，好的流程可以让企业以最简单、最有效的方式，为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务；组织是业务流程执行的责任主体，而IT是支撑业务流程的使能工具。

郭平认为，企业要把个人、团队的能力固化在一套完整的管理体系上，用流程、组织和IT去承载。组织中每个人都基于这样的方式和规则去开展工作，就形成真正的组织级能力。

而环境快速变化，业务日益复杂，因此，管理体系的优化是没有止境的，也就是变革不是一劳永逸的，IPD变革包括ISC集成供应链变革，等等，是华为最初也是最关键的变革，但是这个变革本身也并没有那么容易。

事实上，1997年底，任正非带队去美国商业考察之后，华为曾经自己按照PACE自学几个月。这相当于华为学IPD的第一阶段，但一番折腾没有效果。

郭平认为，华为没有办法抓住头发把自己提起来，单靠华为自己进行变革，克服不了已有的局限和阻力，根本改不下去。

IPD变革的关键是要实现端到端打通，如果每个端的能力不强，变革就不可能成功。当时的华为就是如此，IPD流程涉及的各功能部门，能力良莠不齐，根本无法将流程跑通，严重影响全流程运作效果。

华为的基础管理能力当时太弱了，在项目管理、产品规划、测试、代码规范等方面都不具备能力。IBM顾问建议华为成立FE（Functional Excellence，功能优秀）项目，针对研发、销售、技术服务、采购、制造、供应等主要功能领域提升能力。

任正非为此要求“削足适履”，“先僵化，后优化，再固化”，踏踏实实、沉下心来，坚定不移穿“美国鞋”，跟IBM的人一起走路，只有这样，才能深刻理解IBM这套管理办法的内涵。

“僵化3—5年后，真正懂了，建立了基础管理能力，又亲身按照这套方法做过产品，就知道如何优化了，优化后还要固化，通过流程和制度实现管理例行化，通过标准和模块实现管理规范化。”郭平这样写道。

任正非多次指出要把IPD培训做到家喻户晓，高层领导要亲自抓推广培训。此外，华为还通过各种宣传渠道，比如华为人抱、管理优化报、华为电子公告牌、高层会议、IPD项目汇报、邮件和电话解答问题等多种方式开展。

2001年，华为30%的新产品研发项目全面推行IPD，70%新产品研发项目部分推行IPD，2002年才开始在全公司推行IPD。这一年，华为进行产品线大变革，把研发组织彻底地从统一的大功能部门（大研发），变成了担当责任与使命的产品线，并打通了考核激励和运营体系。

而华为IPD取得明显效果也是从这时开始。2003年，IPD管理体系使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求和产品综合竞争力等方面都取得了根本性的改善。这套管理体系，让华为产品开发摆脱了对个人的依赖，实现了可预期、可重复管理。

因此，学习华为IPD显然不能一蹴而就。

一位车企PDT经理告诉《汽车商业评论》：“今年（2025年）公司推进IPD已经进入第四年，才可以说是进入了IPD的深水区。最开始，大家都不够理解，不够信任。”

比如，IPD跨部门团队人员需要从功能部门产生，这些人既身处功能部门，又处于PDT中，理论上要受到领域部门负责人和产品团队经理双重领导，参加了N个产品线团队，就有“N+1”领导，如何工作比较迷茫。

华为强调，IPD团队负责人的权力要大于功能部门经理的权力，对组员也就是各功能部门代表具有主要的考评权力，对功能部门的主管也有考核权，这实际上弱化了原来部门领导的“权力”，学习华为搞IPD改革，自然会受到不小的阻力。

再比如，在IPD团队各个部门代表起到了灵魂中枢的作用，对他们的能力要求很高。他们一方面要在产品流程过程中给出专业的判断，而且还要将产品本身的信息，准确地传递回功能部门，获得功能部门的理解与支持。 

但是，改革中会发现，没有能力的人IPD团队选人时看不上，有能力的人却不愿意来。在华为，大家都以进入PDT项目组为荣，争先报名，在其他公司，还得去专门邀请，求着对方。而对方甚至还有些“放他一马”的意思。

为什么会这样？

有关人士告诉《汽车商业评论》：“IPD确实能提升效果，从5分到7分是可以的，但一下子做到10分，让人飞起来都够不到。IPD团队作为尖刀部队，精神压力与付出的劳动与时间，与之前完全不是一个概念。” 

在华为，任正非从1996年开始就启动组织文化建设、管理制度建设，“以奋斗者为本”已经是其不可撼动的核心价值观之一，它的底层核心导向就是：不让雷锋吃亏，价值分配向奋斗者倾斜、贡献者倾斜。  

那些学习华为IPD的企业，内部有没有真正形成华为的考核制度和绩效制度，以及深入骨髓的文化？如果没有，就不能将IPD落到实处，终究是一场空。事实上，这种灵魂式变革，对于任何企业，恐怕并非短期可以达成。

IPD与“爆品”间还差什么 

华夏基石副总裁、HR赋能工坊创办人张小峰说：“我们有客户在做IPD变革时遇到这样一个困惑——就是顾问在的时候，确实可以出爆品，但顾问一走，爆品就不可持续了。”

《汽车商业评论》认为，这实际反映的还是企业的底蕴是否足以支撑IPD落到实处。

华为内部在总结IPD好处时曾提出过，“不再依赖英雄，而是基于流程”。也容易让别人认为，做到华为“当下这么成功”，是不依赖英雄的”。但这可能是目前业界对IPD趋之若鹜背后的一个重大误会。他们都忽略了华为的“人才密度”。

奇瑞iCAR品牌事业部副总经理、iCAR品牌研究院院长、CTO马永东说：“流程是辅助‘人’把事做对，而不是流程能把事做对。我们划了行车道和规范，但如果车就不行，人就不行，也很难起到作用。再比如都是同样的菜谱，为什么有人做得就好吃？有些做得就一般呢？”

因此，将华为推向如今地位的，IPD只能算一个辅助或者基座，真正起作用的还是人，更准确地说是人才，乃至天才。

IPD核心运作团队PDT各功能部门代表是人才，PDT负责人更是人才，因为这一角色需要带领跨部门团队、覆盖产品的全生命周期。但实际上，很难找到一个人精通产品的方方面面，尤其在营销环境快速变化的当下，产品是基本面，后面营销的路还需要很大功力。 

如果再具体到外界之所以学习华为IPD的鸿蒙智行业务，那么，我们可能就会发现，学习IPD，如果没有余承东这样的人才，恐怕也很难做好。

余承东全新的头衔不仅是华为公司常务董事、产品投资评审委员会（IRB，Investment Review Board）主任、终端BG董事长，还是华为终端有限公司董事长，在华为历史上极为罕见——既掌控公司战略投资方向，又直接领导最核心的终端业务（手机+汽车+AIoT）。

在华为IPD体系中，IRB 是公司级战略投资决策机构，IPMT 是产品线/业务单元级的投资管理团队；IRB 指导、监督并授权 IPMT，IPMT 向 IRB 汇报重大事项并执行其战略意图。简言之， IRB = 公司“董事会”（管方向、投大钱、定赛道），IPMT = 产品线“总经理办公会”（管产品、配资源、打胜仗）

尽管外界推崇并学习华为进行IPD变革，但是我们看到鸿蒙智行成功的身影中处处有余承东的身影。

马永东说：“就算IPD可以形成一套全面的需求数据，但最终都会形成一个多方向的内容，需求不会自己做决策，这时候还是关键人在做决策。而余承东在其中的作用，是不可替代的。”

一个小例子，当余承东准备推出享界S9T旅行版时，遭到一致反对。“其实，在‘不做旅行车’一事上，华为和北汽团队取得了一致，最终还是听了老余的，做。”2025年10月，北汽集团党委书记、董事长张建勇在和轩辕同学交流时坦言，“最后，我就和团队说，有这么一个具有未来判断的强人，我们为什么不选择相信呢？”

北汽集团副总经理、北汽蓝谷党委书记、董事长张国富认为：“这是来自他（余承东）个人对产品和人性的深刻理解。”他说，余承东为了与北汽集团合作的享界的造型，会围着车前前后后走几个小时，只要感觉不对劲儿，就绝不放过。  

“如果再看余承东下面的人，都选择的是最优秀的人，这不仅是一支IPD队伍，更应该说是一支专家队伍。背靠华为的全球专家队伍，问题几乎都可以在华为内部解决，如果不行，那就再招一个顶尖专家。”马永东这样强调。

这背后形成支撑的，是华为一套大胆破局、不惜血本的人才聘用、选用、任用体系。

比如早在1989年，华为尚是名不见经传的小公司，当得知郑宝用是技术奇才时，任正非紧盯不放，抛出“一起干大事，让中国人用上自己的产品”的愿景，承诺任命其为总工，享受公司最高薪酬。最终，C&C08项目大获成功。

2020年华为启动“天才少年”计划，应届博士生年薪201万起，还附带500万元自由研究基金，该计划曾引发17名资深专家联名质疑“破坏薪酬公平性”，但华为坚持推进。其中钟钊团队很快开发出全球首个“动态神经网络压缩算法”，将AI芯片算力利用率提升3倍。

“到人才所在的地方去招人才，华为有意愿也有能力招最优秀的人进来。”至2022年底，华为博士人才库突破1.2万人，在全球170多个国家和地区开展业务，海外本地化雇佣率超80%。

而华为选人也强调用事实说话，“让打过胜仗的人来带队”。所以余承东的出现，并非偶然。

余承东在2021年正式主导华为车业务前，早已在华为通信和终端两大核心领域创下多次扭转绝境的战绩。

2006年在爱立信、诺基亚等巨头的“铁桶江山”欧洲，临危受命的余承东面对3%的市场占有率，敢于说出“三年时间把市场份额做到欧洲第一，且要接近40%。”

2011年余承东接手华为终端业务时，这一边缘业务杂且销量堪忧，华为手机年销量仅300万台。余承东大刀阔斧缩减品牌，并确立“高端化”战略，坚持技术自研与创新，推动华为手机在芯片、拍照等核心领域突破。

华为内部的人才流动也是充分竞争下的流动。《汽车商业评论》了解到，华为内部有招工令，但凡有员工报名后被录用，原所属部门的任何人不能拦。

“为何华为能有钱招人，敢高薪招人，说到底，还是和任正非为华为定下的经营策略密切相关。”马永东指出，“华为不做40%以下的业务，挣了钱继续用来招人。”

华为相关人士则告诉《汽车商业评论》：“人与人的不同，主要是源于企业文化的影响，是一件事一件事带来的标杆影响，带动的力量。比如我们内部会不惜一切代价地追求去把一件事情做成，这个在外部还是很少的。”

“革别人的命容易，革自己的命难。”这是1998年任正非的全员信《不做昙花一现的英雄》中的句子，用它来形容当下中国企业学习华为IPD的结果可能有些悲观。IPD变革之下，华为构筑了二十年的经营理念、利益分配机制，企业文化可能是很难复制的竞争力。

所以，我们不要神化IPD的作用。IPD是帮助华为成功，但华为的成功一定不仅是因为IPD。 尽管复制起来不容易成功，更不能够完美，但这场学习华为IPD运动，像是国产汽车产业的一次大反思，我们开始站在客户中心思考产品，开始学习尊重客户需求，这就是一种进步。（转载自：汽车商业评论）