如果你最近也在刷到「搜索要被 AI 干掉了」、「Perplexity 要取代 Google」这类段子，这期的嘉宾一定会让你有点“心态被反向教育”的感觉。Robby Stein，现任 Google 搜索 AI 负责人，之前在 Instagram 领过 Stories、Reels、私信等一大票爆款产品，是那种亲手把产品拉到十亿级用户的老 PM。

在这次对谈里，Robby 提出的第一个“逆风观点”就是：搜索的核心需求一点没变，AI 不是替代，而是扩张。人们依然每天在 Google 上找路线、查税、搜店铺、比价格，只是因为有了 AI，问的问题变得更多、更长、更复杂。Google Lens 的视觉搜索量同比增长 70%，每天有数十亿次搜索——这不是“被 AI 抢走的流量”，而是 AI 把原本压抑住的好奇心全都放大了出来。

第二个高能观点，是他如何定义 Google 的 AI 模式：不是“另一个 ChatGPT”，而是一台为信息任务专门调优的“搜索级 AI 引擎”。它背后接的是 Google 的整套基础设施：500 亿商品、2.5 亿地点、每小时 20 亿次价格更新，再叠加“查询扇出（query fan-out）”机制——AI 会在后台主动发出几十个搜索请求去“查证”，用搜索信号过滤垃圾信息、对齐权威内容，再把结果组装成一段可追溯、有链接的答案。这也是他对 AEO（答案引擎优化）的态度：本质上还是在奖励真正有帮助、原创、满足意图的内容。

Robby 也在这期节目里，给所有做 AI 产品的人泼了一盆“清醒的冷水”：真正的难点已经从“模型多强”，转向“如何用人类语言去编排模型”。

过去你要靠各种 prompt 黑魔法、后训练、微调，才能让模型老老实实用工具、调 API；现在越来越多场景，只需要一段像写说明书一样的自然语言——把你的数据、API、边界条件、优先级写清楚，就能得到很复杂的行为。这意味着，AI 产品经理的核心能力，正在从“调参数”变成“写清楚你要世界怎么运转”。

但这期对谈最打动人的，可能是他的产品哲学。Robby 用“embody continuous improvement”来概括：一半是极致的不满足，永远觉得当下版本不够好；一半是用数据和事实校准这种不满足。

他讲了自己被妻子用一个词形容为“dissatisfied”的小故事，也讲了 Instagram Close Friends 从彻底失败到大获成功，靠的是：深挖用户“真正要解决的情绪和场景”、不断做根因分析、再用最简单清晰的设计去落地——而不是自嗨式迭代。

最后，作为在 Instagram、Google 两家“超大体量产品”都摸爬滚打过的人，他也给所有在大公司做创新的人，提了一剂“解压指南”：不要迷信“小团队神话”，也不要沉迷在对存量指标的微调里。

先用小团队找到真正有用的新原语（如 Stories、AI 模式），一旦有强烈的内部信念和用户信号，就要敢于“加资源、拉长线”，给产品足够的时间和人去穿越 S 曲线。

以下是全文翻译。

核心搜索的持续性和 AI 的扩张性

Lenny： 随着ChatGPT在过去几年中的出现，Perplexity和所有这些其他聊天机器人的出现，很多人都说谷歌完了。没人想再费力去看搜索结果和点击链接。为什么不直接得到你的答案呢？但感觉这一切并没有完全发生。感觉你们做得很好。关于谷歌搜索的具体状态，你能分享些什么？然后我们会谈谈AI模式。自从ChatGPT推出以来，你看到了哪些数据？

Robby Stein：是的。有趣的是，人们来搜索是为了各种各样的事情，范围大得惊人。他们想要一个特定的电话号码。他们想要某个东西的价格。他们想要获取路线。他们想要找到他们缴税的支付网页，就像你能想象到的所有可能的事情。我认为这种广度被很多人低估了。我们看到的是，它没有改变。AI在很多方面并没有改变这些基本需求。

我们发现AI是扩张性的。实际上有越来越多的问题被提出，好奇心可以通过AI得到满足。这就是你获得增长的地方。因此，在我看来，核心的谷歌搜索并没有真正改变。我们没有看到这种情况。但你正在经历一个扩张的时刻。所以我们看到的几个例子是，你现在可以拍一张照片，然后询问你看到的任何东西。Google Lens是增长最快的产品之一，视觉搜索量同比增长70%，而这已经是巨大规模的基础上的增长了。它涉及数十亿次的搜索。

Lenny：沿着同样的思路，你们最近推出了AI模式，我认为没有足够多的人谈论它。我认为可以通过 google.com/AI访问。我在为这次对话做准备时一直在使用它。它真的很不可思议。我问它：“关于产品和增长的最佳时事通讯是什么？”它非常聪明。它说是Lenny's Newsletter。

Robby Stein：一百分。完美的评估。

Lenny：完美。另外，如果你去使用它，它会推荐一些让你提问的问题，比如它在首页推荐帮助我转行做产品经理。我心想：“你是怎么知道的？”它会告诉你这是基于你的谷歌活动。谈谈人们应该了解的关于AI模式的一切。也许他们并不真正理解这个东西的力量。

Robby Stein：我可以说，我们思考AI搜索以及下一代搜索体验时，有大约三个主要的组成部分。第一个显然是 AI概览（AI overviews），这是你在页面顶部获得的快速AI响应。很多人都看到了。这显然是一个增长非常非常快的功能。当你问一个自然的问题，你把它输入到谷歌中。你现在会得到这个AI回复。这对人们真的很有帮助。

第二个是围绕多模态（multimodal）。这是视觉搜索和Lens。这是另一大块。你进入谷歌应用中的相机，这方面的增长也非常多。而AI模式则真正将所有这些整合在一起。它在最先进的模型上创建了一个端到端的先锋搜索体验，让你能够真正地向谷歌搜索提问任何问题。你可以来回对话。你可以进行持续的对话。而且它专门为搜索而设计。例如，谷歌购物图谱中有500亿种产品。商家每小时用实时价格更新20亿次。你有2.5亿个地点和地图信息。

它拥有整个网络的上下文以及如何连接到它，这样你就可以获得上下文，然后深入挖掘。然后你把所有这些都放入这个大脑中，这有效地成为了与谷歌对话并获取这些知识的方式。这就是你现在真正能做的事情。所以你可以问你脑海中的任何问题。它会利用所有这些信息，希望能为你提供最高质量和最知情的信息。

实际上，你现在可以直接在AI概览中询问后续问题，进入到AI模式。对于Lens 也是如此。拍一张照片。它会带你进入AI模式。你可以来回对话，也可以在那里问后续问题。所以，它越来越成为产品核心部分的一个集成体验。

Lenny：我想这在很大程度上是观察人们如何使用它。但是所有这些功能连接起来的愿景是什么？是想继续让这个AI模式作为一个单独的部分存在，AI概览在顶部，然后是多模态体验？或者有没有一个愿景是随着时间的推移将它们更进一步地结合在一起？

Robby Stein：我认为这些功能有机会更紧密地结合在一起。我认为这就是AI模式所代表的，至少对于核心AI体验来说是这样。但我认为它们与核心搜索产品是非常互补的。所以你不应该需要考虑问题的地点。最终，你只是去谷歌。而今天，如果你输入任何你想要的东西，我们实际上已经开始在AI概览中直接使用 AI 模式背后的很多力量。

你可以直接问非常难的问题。你可以尝试在谷歌搜索中输入一个五句话长的问题。然后它应该会在顶部触发AI。这是一个预览。然后你可以深入到AI模式中，进行这种来回对话。这就是这些功能连接的方式。你的相机也是如此。所以如果你拍一张东西的照片，比如：“这是什么植物？”或者：“我怎么买这双鞋？”它应该会带你到一个AI小预览。如果你再深入一点，它也是由AI模式驱动的。你可以进行这种来回对话。所以你不应该需要考虑这个问题。最终，它应该感觉像是一个一致、简单的产品体验。

AI模式的独特搜索机制和AEO

Lenny：我最近邀请了Brian Balfour来做客播客，他分享了一句让我印象深刻的话，我在谈论这一切时会想起这句话。它来自Alex Rampell，这个观点是：“创业公司是一场在现有公司创新速度足够快之前抢占分销渠道（distribution）的游戏。”感觉你们现在终于达到了这个阶段。我不知道我这里有没有一个问题，但感觉人们已经有这么长时间来寻找分销渠道了。现在是：“好吧，现在谷歌来了。”

Robby Stein：我们发现人们正在谷歌中问这些问题。他们正试图从谷歌中得到答案。所以，如果你能拥有一个足够强大的AI来回答某人试图解决的一个非常困难的计算问题，或者拍下化学作业中的一道多项选择题，人们正在这样做。所以，既然你拥有了基于我们前沿模型的如此复杂的AI，我们就可以为人们处理越来越多的事情。因此，希望这是一个更自然的切入点。然后我们只需要让人们足够容易地使用它，因为这些是新产品。

人们习惯于以特定的方式使用谷歌。他们输入关键词。我们有时称之为“关键词病”。但你实际上可以在谷歌中使用自然语言。这是我们看到的最大转变。人们正在问真实、冗长、困难、复杂的问题，因为你只是不会想到：“哦，我可以去谷歌输入：‘什么是一个很棒的约会之夜的地方？我之前去过这四家餐厅。我正在寻找户外用餐。我的朋友对这个过敏。’”你可以把这些输入到谷歌中。我认为这就是我们很高兴能继续让人们轻松使用的功能。

Lenny：这很有趣。我们兜兜转转又回来了。早些时候，有Ask Jeeves，它的整个理念就是像问真人一样问问题，然后它会给你一个非常好的答案。然后我们转向了谷歌。只输入你想要的东西，并弄清楚谷歌喜欢什么。现在我们又回到了只问你的问题，它会给你一个非常好的答案的阶段。

Robby Stein：是的，Ask Jeeves在这一点上出奇地有先见之明，感觉他们当时拥有某种远超时代的东西，我认为现在人们又重新关注起来了。

Lenny：你对整个AEO（Answer Engine Optimization，答案引擎优化）、GEO的兴起有什么看法？这有点像是 SEO（Search Engine Optimization，搜索引擎优化） 的演变。我猜你的答案会是：“只管创造出色的内容，别担心。”但是，你知道，有一种技巧可以让你的内容出现在这些答案中。你认为人们应该考虑些什么？

Robby Stein：当然。我可以给你一些关于这些东西是如何运作的内部信息，因为我确实认为这有助于人们理解该做什么。但你看，当我们的AI构建一个响应时，它实际上试图做一种叫做“查询扇出（query fan out）”的事情，即模型使用谷歌搜索作为一个工具来进行其他查询。

所以也许你在问特定的鞋子。它会添加和附加所有这些其他查询，可能是几十个查询，并在后台开始搜索。它会向我们的数据后端发出请求。如果它需要实时信息，它就会去获取。因此，归根结底，实际上有某种东西在搜索。它不是一个人，但搜索正在发生。然后每次搜索都会与内容配对。因此，对于给定的搜索，如果你的网页被设计成极具帮助性。你可以查阅谷歌的人工评估指南，阅读这份经过几十年深思熟虑精心制作的非常长的文档，了解什么构成了优质的信息？

这是谷歌比任何人都研究得多的东西。它涉及到：你是否满足用户试图获得的东西的意图？你是否有来源？你是否引用了你的信息？它是否原创？还是重复了已经被重复了500次的东西？我认为这些最佳实践在很大程度上仍然适用，因为它最终将归结为一个AI正在进行研究并寻找信息。而很多核心信号，比如：“对于这个问题，这是一条好的信息吗？”它们仍然有效。它们仍然极其有效且极其有用。这将产生一个你更有可能出现在这些体验中的响应。我认为我唯一会给出的建议是，想想人们使用AI是为了什么。

我提到这是一个扩张性时刻，看起来人们现在正在问更多的、复杂的问题，特别是围绕建议、操作方法（how-to）或更复杂的需求，而不是那些可能更简单的事情。所以，如果我是一个创作者，我会思考：“人们使用AI是为了哪种类型的内容？”然后：“我的内容如何才能最适合当前这组需求？”我认为这是一种非常具体的思考方式。

Lenny：你的关于它如何进行搜索的观点很有趣。当你使用它时，它会搜索一千页之类的内容。这是否与其他流行的聊天机器人的核心机制不同？因为在你提问时，其他的聊天机器人并不会去搜索一堆网站。

Robby Stein：是的，这是我们为我们的AI独特地做的事情。它显然具备使用参数记忆以及思考和推理以及模型所做的所有事情的能力。但让它独特的原因之一，是为了专门设计用于信息任务，就像我们希望在信息需求方面做到最好一样。

这就是谷歌的全部意义。那么，它是如何找到信息的？它是如何知道信息是否正确的？它是如何检查它的工作的？所有这些都是我们内置到模型中的东西。因此，它确实独特地访问了谷歌。显然，它是谷歌搜索的一部分。所以它使用了谷歌搜索的信号，从垃圾信息（比如哪些内容可能是垃圾信息，我们不希望在回复中使用）到最具权威性、最有用的信息。我们会链接到它，我们会解释：“根据这个网站，查看一下那个信息。”然后你可能会自己去查看。这就是我们思考设计这个功能的方式。

构建 AI 产品的新洞察

Lenny：你现在已经参与了很多AI产品的工作。不仅仅是谷歌，还有Artifact和Instagram。你做了很多AI相关的工作。关于构建AI产品，你学到了什么让人觉得人们可能没有真正理解的事情？也许是让你感到惊讶的，关于构建成功的AI产品。

Robby Stein：我认为最近的一个，而且这是真的，即使在过去的一两周内也是如此，那就是与AI交流和引导AI的界面变得多么像人类，这是如此明显。我认为就在几个月前，你可能还需要做很多工作才能让AI做你想让它做的事情，你必须进行这些咒语般的提示。

你必须以非常特定的方式进行提示。比如，人们会有所有这些技巧。像是：“表现得像你是一个教练，然后做这些事情。”你必须真正地推动它。或者为了使用一个工具，更多地从技术方面来说，你必须进行后训练（post-training）。你必须获取这个基础模型，然后向它展示数据。你必须训练它并实际更新它的权重才能做更复杂的事情。你会告诉它：“这是API的文档。如果你遇到问题，就调用这个API。”就好像你有一个你可以与之交谈的工程师一样。

但它会不知道该怎么办。或者它会有一点想法。它不会真正去做。但现在，你可以越来越多地使用语言。几乎就像你要写一个订单一样，你可以说：“我是一家新的初创公司。这是我的内部数据。这是访问它的API。这是模式和URL。这是何时使用它。”顺便说一句：“确保如果你收到这种问题，你一定要把它回答正确。”而这最终会在模型中发挥很大的作用。模型现在已经被编码，能够说：“好的，对于这种问题，我将使用更多的推理或思考预算。”

或者：“我将使用工具或代码执行，以便连接到我被告知的这个API。”这是一个相对较新的事物。所以我认为它将开启很多访问这些模型的途径并构建令人难以置信的东西。因为你甚至不需要做太多。为了获得最复杂的结果，我认为你越来越不需要做很多这种繁重的微调（fine-tuning）工作。

Lenny：这让我想起我最近邀请了 Nasreen Shingal 来做客播客。她曾是谷歌的产品经理。她负责Google Meet。她是一名“愉悦型产品经理”（Delight PM），致力于让产品更令人愉悦。她谈到Google Meet表现如此出色，现在感觉正在击败Zoom的原因，是他们将Google Meet的体验与人类会议进行比较，而不是将其与尽可能最好的视频会议进行比较。目标是让它像人类体验一样好。

你谈到的这个目标很有趣，即让AI感觉就像你在和一个人交谈。让我把视野拉远，谈谈你在职业生涯中吸取到的更广泛的经验教训。你已经构建了许多非常成功的产品，这一点我在开场白中已经分享了。所以我在为这次对话做准备时问了你，你最想在这次对话中传达的一件事是什么？你认为对于产品构建者来说，什么会真正有帮助，以帮助他们构建更成功的产品？你使用了“体现持续改进”这个短语。你能谈谈这个吗？这意味着什么？为什么它如此重要？

Robby Stein：当然。我的意思是，我认为你需要成为两件事的具象体现。第一是持续性（relentlessness），就像是完全的努力，但这种努力始终是朝着积极的生产力方向施加的。第二是让事情变得更好。你必须始终让事情变得更好。你永远不会满足。

我想这实际上来源于一个故事，一个有点好笑的故事。当时我在Instagram参加我的第一次大型全员会议。他们有一个“破冰活动”，像是用一个词来形容你自己

所以在后台区域，我迅速给我妻子发了条短信，我说：“用一个词形容我，你脑子里想到的第一件事。”她回复的只是：“不满意（dissatisfied）。” 我当时在后台房间里有点想笑，因为首先，我有点被冒犯了，我想：“它不是‘充满爱心’、‘体贴’、‘善良’之类的词。”然后我看到她的小气泡显示她在打字。

她像是：“好吧，还有更多。”然后她给我写了一段非常深思熟虑的话，大意是：“你知道，你不是不开心。而是你希望世界变得更好。你的动力来源于一种深刻的渴望。是你对世界给予你的东西感到这种不满足感。你想要让它变得更好。你被推动和激励去这样做。”我在那之后思考了很久。我们构建了一系列产品，有些做得不好，有些取得了非常大的成功。

现在，有数十亿人使用它们，感觉其中一个巨大的区别。当然，很多因素是产品的条件以及时不时的一点运气。但对于那些进展顺利的事情，总是有一种精神，那就是：“如果我们再做出两次改进，让它变得更好，我们最终就会成功。”最终，就像我之前在对话中谈到的那样，你会达到一个临界点，因为它仅仅是因为你投入了大量的复合努力，最终变成了对人们有净收益的东西，因为你总是如此，你基本上是房间里对自己的工作最苛刻的评论家和最不满意的人。我认为这非常有意义。

还有另一个不可思议的故事，是Tony Fadell在大约10年前的TED演讲中讲的。你可以查一下。标题是 “像年轻人一样思考”（Think Younger） 之类的。他谈到，当我们长大、变老、成为成年人时（我有两个小孩，所以我经常思考这个问题），我们习惯于一切。我们接受并容忍世界在各个方面给予我们的东西。我们只是耸耸肩说：“这有点糟。”然后我们继续前行。

但如果你不这样做，你问：“为什么？ 比如这糟透了，我为什么要容忍它？ 我如何才能让它变得更好？”他讲了一个关于去杂货店购物的不可思议的故事。他花了将近10分钟讲述这个故事，我的感觉是。他谈到拿一个水果，比如一个李子或桃子，上面有贴纸。有那个贴纸。是谁把那个贴纸贴在那里的？然后当你回到家，你把水果从袋子里拿出来。你准备吃它了。你很兴奋。你把拇指戳到贴纸下面。它刺穿了果肉。他详细地描述了它是如何刺穿水果的果肉的。贴纸脱落了。现在水果流血了。

然后你弹飞贴纸。贴纸没进垃圾桶。你弯腰去捡起来。你把贴纸放回去。这就像是：“这就是体现了这种心态，为什么它会在这里？它怎样才能变得更好？”在我看来，这个领域里最棒的产品人才，最棒的思想家，就是这样思考的。

Lenny：我想你做过很多这样的事情，在你参与的许多产品中。有没有一个很好的例子能让你想起这种付诸行动、运作良好并取得了巨大成果的案例？

Robby Stein：说实话，一个重大的事情就是致力于AI模式。我认为很大一部分原因是，我们看到在AI概览中，人们试图问更难的问题，而我们无法回答其中一部分。

我们想：“为什么不能对所有事情都这样做呢？”我们没有说：“我们不需要解决这个问题。”或者：“这不是下一个最容易解决的事情。”而是我们确实看到用户在查询流的末尾添加了‘AI’这个词，因为他们试图让AI来做这件事。所以我们会看到这种情况，然后就会想：“我们需要在这里构建一些东西。”

这是一个很大的动机。实际上是识别出那个用户问题，并代表用户感到非常不满。我们每天都在让用户失望。我们没有帮助他们真正更好地理解他们想要的东西。我们将因此构建一个完整的产品。

驱动指标与持续改进的结合

Lenny：假设性地来说，大概有两类人。一类人是只管让事情变得更好，创造出色的体验。你会做得很好。另一类人是：驱动指标、驱动目标、达成我们的KPI。

Robby Stein：我不认为它们是“非此即彼”。我认为它们必须交织在一起。因为基本上我的思考方式是，它们是相互关联的。大多数伟大的公司，大多数伟大的产品都来源于一个问题，但从问题中诞生了：“这有一个更好的方法。”如果不是这种糟糕的东西或生活方式，或者我们都容忍和接受的事情，一个企业家站出来说：“如果我们做另一件事会怎样？”然后它源于这种不满和想要变得更好的感觉，你需要让事情变得更好。但随后你将去构建。

归根结底，你需要你的工具来知道你是否在正确的轨道上。这就是你引入工具的地方，你构建了产品的第一版。人们喜欢它吗？然后每个产品都会经历它的旅程。所以你理解人们喜欢它的方式是严格审视。通常，你会与人们交谈。但你也会在那里添加一些分析工具。你可能会看像J型曲线这样的东西。这是留存率，即第7天、第30天、第90天仍在使用产品的用户百分比。它是否趋于平稳？还是人们只是逐渐流失？

随着时间的推移，它就是没有让人们感到兴奋。那样它就会归零。在足够长的时间线上，没有人会使用它。你过不了这一关，你就完蛋了。然后，有些人正在使用它，但我们需要更多的人使用它。而且它需要足够好，人们会谈论它。然后它才会增长。所以这是另一个关卡。还有另一个关卡，那就是：“规模实际上能有多大？”它是一个小东西吗？还是一个中等规模的东西吗？

我认为大多数公司都渴望做大。但你不能一开始就做大。每个人都必须经历那个旅程。没有产品是一开始就做大的。即使是那些增长非常快的产品，即使是一周内就做大的，它们也有起点。即使在内部，它们也是从小处开始的。它们从100、200人的小规模开始。所以你必须以指标为中心，我认为，这才能知道你是否在做正确的事情。然后，在光谱的另一端，你正在运营一个大产品。在那里，你需要指标作为你的指南。比如，，假设我们的核心指标这周下降了5%。你会想：“好吧，发生了什么事？”

所以你需要在那里进行根本原因分析，并说：“实际上，这是一个问题吗？ 是在一个地区吗？是在一个设备上吗？是在一个人群中吗？是在一个使用场景中吗？我的问题在哪里？”然后当你找到它时，你理解了问题。然后这种改进的东西又回来了，就像是：“好的，我要修复那个东西。治疗这种问题的方法是什么？”然后你又回到了增长。所以你需要这个。你总是要看：“我正在处理的系统是什么？”“我的仪器是什么？”我是一名飞行员，要知道这架飞机是否正常飞行。但它不会告诉你确切该做什么。你必须自己思考如何让它变得更好。

Lenny：我喜欢你刚刚制作的一堂关于如何确定优先级和选择工作内容的大师课。我想快速跑题一下。说到那些做得非常好并变得非常大的产品，比如Stories。你在Instagram构建并推出了Stories。这在当时是一次声名狼藉的产品发布。它极具争议性，因为它基本上采用了Snapchat做得非常好的东西，然后把它引入Instagram。这对 Snapchat来说并不好。现在已经过去了这么久，它已经成为遥远的过去，我非常好奇地想听听你回顾那段时间，关于那个决定、你们讨论了什么、你们如何决定继续推进，以及你回首时想到的任何事情。

Robby Stein：我认为从那次发布中有几个非常重要的教训。我的意思是，我们在那之后继续推出了Reels，对私信（Direct Messaging） 进行了很多更新，我们有信息流排名。我在那里的2016年到2021年左右，是一个产品大爆发的时代，构建了非常多的产品。

我认为所有这些产品中，尤其是在Stories中，一个有趣的教训是，你必须真正理解某人使用你产品的目的，并知道时间，这实际上是一个生存问题，因为存在一种更好的格式或不同的做事方式，它已经奏效并且正在奏效，你需要弄清楚这对你意味着什么。因为不是所有伟大的事物都会由你发明。但我认为，很多这些东西可以变成你可以自己掌握的格式，你需要向世界学习，了解外面正在发生什么，以便你的产品始终为用户提供最好的东西。

因此，对于Stories，我们审视了Instagram，Instagram的意义是什么？ 最终是分享你的生活并与人们联系。如果有一种方法可以做到这一点，同时降低压力，因为它没有点赞，或者它是一种阅后即焚的格式，并且因为它是一种全屏体验而为移动设备进行了很好的优化。

它是一种非常棒的格式，我们赞扬Snapchat的发明。我们没有认为这是一种障碍，以至于我们必须去做一个像“Instagram照片时钟”之类的东西。实际上，这个想法的早期版本曾试图将核心的Instagram信息流进行阅后即焚化。

当你试图将一个在人们心中根深蒂固、物理外观特定的核心产品扭曲成做一些新事情时，这通常是一个糟糕的秘诀。所以我们知道我们需要做一些新的东西，而且它显然对产品可以做的核心本质至关重要，可以自然地融入。但问题是，我们如何让它成为我们自己的？以及我们如何在此基础上进行构建？所以如果你想想，我们做了很多事情让它变成了Instagram。例如，它有不同的创作工具，它有像霓虹绘画和那些人们喜爱的非常复杂的滤镜。

说到不满——人们在很多时候，他们会想要用主相机拍一张东西的照片，然后他们想上传到Instagram，因为他们想保存它，他们希望它是一张高质量、高分辨率的照片，因为它是一个回忆。而当时的Snapchat不允许你上传照片。它就像是：“你必须使用Snap相机。”所以我们做出了改变。还有另一个例子，如果你正在播放一个视频，你不暂停它。它只会一直播放直到结束，因为它像是这种阅后即焚的东西，你想要创造安全性。而我们添加了暂停功能。这是一个很小的东西，但你按住手指就能暂停视频。因此，我们推出了一整套这样的东西，让Stories感觉像是Instagram的。它不像你只是拥有了另一个东西。然后事实证明，这效果非常好。

Lenny：Instagram当时确实因为那一刻受到了很多创始人的抨击。他们就像是：“你们只是窃取了这个想法，这太糟糕了。”你们内部是如何处理这种问题的？

Robby Stein：我的意思是，我认为更多的是我们专注于我们的用户和那些热爱Instagram的人。这是在剥夺他们轻松分享照片并让东西消失的机会。我的意思是，这最终是我们试图添加的功能。归根结底，这是一种人们会采纳的格式。就像信息流一样。我想我们在推出它的时候也讨论过这一点。Facebook可能创造了现代信息流，但每个产品都有信息流，对吧？我的意思是，有LinkedIn信息流，有DoorDash的信息流。这些东西很快就变成了核心的原语和格式。

最终，如果你没有为你的用户制作出最好的产品，你就剥夺了你的用户群拥有更好产品的机会。对于Instagram 来说，它的使用方式是不同的。人们使用Instagram的方式与其他产品不同。事实证明，这些体验存在于 WhatsApp、Messenger和随着时间推移的许多其他社交产品中。而且它们实际上的使用方式都不同，这很有趣。

规模化产品的成长策略

Lenny：我想谈谈另一件事，你加入了两个已经做得非常好的产品：Instagram和Google。在Instagram方面，实现了变革性的增长和改进。Google方面，它正在发生。我们正处于你所驱动的改进和增长年份。没有多少人能做到这一点，他们加入一个现有产品，让它显著增长。很多人都想这样做。他们有一个存在了很长时间的产品。关于加入一个现有产品，找出巨大的机会，然后实现爆发式增长，你学到了什么具体的经验？

Robby Stein：我认为第一个教训是永远保持谦逊，因为能够参与对人们有如此大影响的产品的工作是非常不可思议的。我把产品看作是高尔夫。你总是离失误只有一杆之遥。一旦你觉得自己很棒，你就要犯错误了。世界变化很快。你必须永远是你用户群的仆人，向他们学习。所以我总是做和思考同时的第一件事是，你要了解人们为什么使用这个产品，以及增长的领域在哪里？所以通常即使在一个大产品或一个成熟复杂的系统中，它也有正在增长的部分。有成熟的部分。可能有一部分正在衰退或增长不多。

当然，在Instagram，多年来，分享方式发生了巨大的转变，从公开的、非常大的广播帖子和信息流转向了像 Stories和 私信（DM） 这样更轻量级的格式，实际上也包括私人分享。所以你必须观察这一点，因为每个月、每一年，世界都在变化，人们的需求也在变化。所以你做的第一件事是了解人们想从这个产品中得到什么？它的真正本质是什么？

我经常思考“待完成的工作”（Jobs to be Done）框架，这是我非常喜欢的一个东西，Clayton Christensen关于《对抗运气》的那本书是我关于这个话题最喜欢的书之一。你必须真正成为因果关系的学生。为什么有人使用这个产品？他们用它在做什么？他们试图用它完成什么？这通常会引导你找到更大的下一阶段的想法，并消除你需要用现有工具解决问题的信念。所以在Instagram的版本中，感觉像是：你必须让一张方形照片为人们做更多的事情。这将是你增量改进产品的方式。或者在Google的例子中，核心搜索体验中有一些非常具体的东西需要改变。

它像是一个微妙的调整。你必须思考，有人试图做的最大的事情是什么？我可以向Google问一个非常困难的问题吗？为他们做这件事的最佳方式是什么？所以它让你更多地从第一性原理思考，这是这个方法的第一基础。然后一旦从第一性原理出发，你就会想：“这是一个新的东西，”它可以是一种转变，它可以是一种新的形式。

在很多方面，Google的AI版本以及Stories和Reels，它们都有点相似，因为它们是世界上人们期望和想要更多的新的格式。通过添加它们，它成为互补的，而不是替代。在这两种情况下，Stories没有取代Instagram。它扩展了，就像我们对AI所看到的一样。

我见过最好的方法是让它互补，让它成为体验的核心部分，但清晰地定义为具有自己独特属性的东西。人们会进行思考。所以你有一个信息流和带有图片的孔位。他们期望这些孔位能做一些事情。所以如果你把其中一个孔位做成一个带有小闹钟，第二天就会消失，或者你不能点赞，或者它与你的信息流的其他部分运作方式不同，那对人们来说会非常令人困惑。这很糟糕。

所以你必须小心地添加产品。但它需要感觉连贯，但又不同。所以Stories，它有相似的美学。它显然以相同的方式使用你的相册。它运作良好，你可以在私信中分享它。它在系统中运作。但它有一个不同的原语。同样，Google AI，它是一个全页体验，你现在可以弹出来。你可以和它进行后续对话，对吧？对于这些用例，人们有一套你需要遵循的期望。然后你不断地学习如何最好地让这些新产品在你的世界中运作。你永远不应该只是简单地将一个正在运作的东西硬塞进来。

你必须让它为你的用户、你的期望以及人们试图用你的产品做的事情而运作。这实际上是我看到人们最常失败的事情之一，是他们假设在一个系统中运作良好的东西在你的世界中也会运作。但别人的系统完全不同，他们拥有的用户类型、消费者对该产品的期望，是完全不同的一套期望。所以你必须尊重这一点，并说：“我们可以从中学习并把它变为现实”。

Lenny：我喜欢这个话题。它让我想起人们总是试图在优化他们已有的东西和尝试对某事进行大胆押注之间找到平衡。你有很多对全新事物进行大胆押注并取得了令人难以置信的成功的例子。你在构建团队和分配优先级时，有没有一种启发式方法来平衡：“我们今天有一个很棒的Google体验。有多少百分比的资源投入到改进它上，又有多少投入到尝试全新的事物上？”

Robby Stein：在这个问题上，我确实感觉更分析性、系统性的思维帮助很大。因为你在试图在世界上创造价值。你希望以某种方式量化它。所以如果你看到了这条增长曲线，你试图理解人们越来越多地使用这个产品。当产品年轻时，它们会增长。然后最终，事情会成熟。你可以用同样的方式将产品套件和产品的不同功能分解。某些功能增长很快，其他功能则不然。然后你到达每个系统中边际回报递减的这一点，感觉就像你可以投入50个人在这个项目上，但它就是不会显著地推动指标。

所以其中一部分是你的团队的自下而上的东西，要对该投资的预期价值进行深思熟虑。并知道它何时开始接近零，就像边际回报递减。然后当这种情况发生时，这些时刻通常与一些根本性的变化相吻合。可能是外部人们的期望、市场饱和，正在发生一些你需要调整的事情。然后你找到你的下一个增长驱动力或一组驱动力。那就是你需要更多地从第一性原理出发，更多地尝试这些新事物的时候。然后当你成功推出一个新事物时，它就创造了这个新的小增长引擎。然后你投入人力并优化它，因为你正在获得巨大的收益，比如每次变化都是10%的胜利、20%的胜利、4% 的胜利。

而且很明显，它仍然具有巨大的价值和增长空间，可以让人们的生活变得更好。你可以在数据中看到这一点。因此，这正在成为，我谈到的这种工具。它成为你判断决策是否正确的指南。否则，如果你不知道自己的目标，并且你没有更量化的目标，就很难知道你所做的事情对任何人是否重要。因为你会说：“我认为我让产品更好了，”但有人在使用它吗？有人在乎吗？ 还是我们只是自我祝贺？最终，你希望对人们产生影响，这才是最重要的。

Lenny：所以它本质上是跟踪每个产品上的S曲线，并了解你是否处于高原期，如果是，就是时候在其他地方进行大量投资了。

Google AI模式的诞生与发展

Lenny：也许谈谈AI模式的旅程会有帮助，它是如何出现的，以及你采取了哪些步骤，使其现在成为Google搜索体验中如此重要的一部分。这是什么时候开始的？你是如何决定这值得押注的？然后进一步推广的步骤是怎样的？

Robby Stein：我认为它可能更早地从AI概览开始的，这是我们将生成式AI引入搜索的第一种方式。在那个阶段，我们注意到人们在问这些问题，很多人实际上试图将自然语言问题输入到搜索中。那么，你如何提供有用的上下文链接以供深入，并制作一个对Google有意义的AI呢？

所以那是我们第一个版本的模型，可以为人们做这件事。然后通过在此基础上进行构建，并看到人们想要更多的这种观察，直接访问它，然后能够问后续问题，你会觉得你需要一种新的模式。在核心搜索体验的结构内构建所有这些将非常困难。因此，这促使我们组建了一个小团队，由几位技术领导者、几位设计师组成，规模非常小，只是为了证明：如果有一个几乎是空白的屏幕，就像删除键一样，制作一个小的，一个带有光标的新文档。如果有一个新页面，你可以问问题，你可以问其中的每一个。你可以直接利用最初为这个搜索体验顶部提供动力的AI。

但我们投入了大量精力使其更强大，就像我之前描述的那样。它可以为你搜索，它具有推理作为其模型能力的一部分。它具有多轮上下文，所以如果你和它进行对话，它可以跟踪那个上下文。所以它有一些独特的组成部分。如果我们快速尝试一下会发生什么？我们最初基本上只有五到十个人左右。

Lenny：这个团队是多久以前组建的？

Robby Stein：可能大约一年前吧。它就是从那里开始的。然后我们真的在努力推进。然后我们看到这个小版本出现了，它不是很好，但它有闪光的时刻。这实际上，再说一次，有点像高尔夫，你打出了完美的一杆，你就会想：“一切都奏效了。”你会得到那种感觉。我问了一个关于，我忘了，我在和我女儿一起做某事，我正在计划一次体验。

它找到了所有这些令人难以置信的有用信息，关于公园信息。它有链接可以去网站确认很多事情。它有Google地图信息，比如对我女儿来说，可以步行到达。早期就有像这样的例子，它能找到的东西和它提供的帮助让我感到震惊。所以这给了我们继续深入的信念。显然，很多人参与了这种决定，组织中的领导者给予了大量的支持。但它只是作为一个小型工作团队，你必须构建一些东西，然后你必须自己感受它。它在那方面非常具有创业精神。然后当你切身感受到它时，你会想：“一个好的版本是什么样的，它可以运作吗？”这给了你希望。所以我们基本上就把它构建出来，并发布了第一个版本，基本上是在 Labs 中发布的。

Lenny：所以第一个重要的里程碑是“它正在运作”。这只是一种定性的体验。

Robby Stein：是的，它正在运作。然后在Labs之前，我们确实把它带给了一个值得信赖的测试小组。我们在外部可能有大约500人加入了它，我们和他们进行了交流。其中一些是，实际上有我们的朋友和家人。我们试图把它当成一家初创公司来对待，我们觉得你必须让那些告诉你真相的人来测试它，告诉你不好的地方，因为它可能确实不好。然后他们会给你发信息。

所以我有一个朋友非常喜欢它，但也因为很多很好的原因而讨厌它，他会一直给我发信息。截图：“这坏了，那坏了，这毫无意义。”所以我们有一段时间是这样的。然后我们达到了一个感觉良好的阶段。值得信赖的测试人员喜欢它，报告了好的反馈。然后我们把它带到了Labs阶段，任何人都可以开启它。

然后我们利用它，通过真实的查询数据使其变得更好。我们可以在更大的规模上看到人们用它来做什么。因此，这可以调整它，使其变得更好。然后我们在I/O大会上向所有人发布了它，至少在美国是这样。然后我们现在正处于将其扩展到所有国家和语言，让更多人能够访问它的旅程中。

Lenny：Google在大约一年内从想法到一个由AI驱动的搜索体验的重大改变，这是不可思议的。我认为这不是人们想象中Google的样子，感觉你们的运营方式有所不同，有所改变。是什么让这一切发生得如此之快？发生了什么变化？ 它只是自上而下的领导力还是有更多别的原因？

Robby Stein：不，我的意思是，我认为组织如何变化很有趣。我认为当你觉得有一个关键的时刻需要为人们提供服务时。人们正在试图从Google获取信息。我们无法回答某些问题或以某些方式帮助人们。而有这种技术可以做到这一点。这创造了紧迫感。

显然，有很多人在构建它。市场很疯狂，一直有很多东西在推出。所以对我们来说，这是一个非常令人兴奋和健康的时刻，可以快速构建和发布。我认为能够抓住这个机会令人兴奋。我认为人们相信，我当然也相信，未来一年左右的产品将在很大程度上确立人们在未来多年使用下一波产品的方式。因此，至少，我只能代表我自己说，我感到对我们的用户有义务，为他们提供最好的、由AI驱动的Google版本，将Google了解的关于世界和信息的所有知识带给人们，并可通过AI访问。所以这驱动了很大的兴奋感。

Lenny：是的，这是一个很好的观点，即人们正在建立他们的新习惯。像现在有多少人依赖ChatGPT，以及它发生得如此之快，这很疯狂。我可以看到Google担心：每个人都在将他们的习惯从搜索Google转移到搜ChatGPT。而现在Gemini排名第一的事实。我实际上在看热门应用列表，在前15个应用中，Google占了大约5个。三分之一，这太疯狂了，表现出色。当人们将AI模式与例如ChatGPT或Claude，甚至Perplexity进行比较时，你如何看待AI模式与这些其他工具的定位？是试图成为直接竞争对手，还是其他？

Robby Stein：是的，我的意思是AI模式是询问搜索任何你想要的东西的一种方式。它专为信息而设计和特别创建。因此，对于人们来Google寻求的东西，它应该提供令人难以置信、有帮助的回复。所以想想你正在计划一次旅行，你正试图购买一些东西，你正在为一个研究项目解决一个问题，它需要信息。这才是真正的重点，它较少关注像创造力这样的事情。尽管它也可以做一些不错的事情。

它可以像任何核心AI产品一样帮助你。你可以要求它为你重写一些东西，它会做到的。但我们较少关注创造力、生产力，比如上传一个电子表格并为我输出图表。我们不关注这些。我们真正关注的是人们使用Google的目的，并为此打造一个AI。这样你就可以来到Google，问任何你想问的问题，并毫不费力地获取有关该主题的信息以及上下文和链接，然后还可以验证、深入并最终访问人们想要的权威来源。所以这些最终成为该产品的独特之处，而不是更像一个聊天机器人，你可能会与它交谈，比如你甚至可能会有点像“你今天过得怎么样”与那个聊天机器人。我们有一些，我们看到了一点点，但人们通常是为了信息而来。他们试图学习一些东西。我们将我们的产品专注于此。

三个核心产品原则

Lenny：AI模式不是你的治疗师。也许再放大一点，反思你参与过的所有令人惊叹的产品，你工作过的所有地方。如果你必须挑选两到三个核心的产品原则或哲学，它们帮助你构建了如此惊人和成功的产品，那会是什么？你想到了什么？

Robby Stein：我的意思是，我通常会思考三件事。如果我要写一本关于如何构建优秀产品的书，大概会有三章。我的意思是，可能不止这些，但至少有三章。第一个，深入理解用户，我认为我们已经稍微谈论过这一点，关于“待完成的工作”（jobs to be done）观点和Clayton Christensen关于《对抗运气》（Competing Against Luck）的那本书，我非常喜欢。它真的很有帮助，你想要成为一个学习者，去了解为什么有人最终“雇佣”了一个产品。不要把用户看作是使用你的产品。要把用户看作是雇佣你为他们做某事。你知道，有句名言，我认为是Theodore Leavitt说的：“人们不想要四分之一英寸的钻头。他们想要一个四分之一英寸的孔。”

必须深入理解这一点。然后你才能构建一个了不起的产品。顺便说一句，当你回过头来看，为什么有人不使用你的产品？对吧？它专注于这些提取因果关系的技术。他实际上谈了很多关于这种访谈。他称之为“审讯”，你和用户交谈，比如：“你为什么使用我的产品？你当时在哪里？你在床上吗？你在工作吗？你在做什么？”“我早上正在和我妻子说话。”“好的，是什么引起了这个话题？”“好吧，我想我当时在看报纸。”“好的，为什么？”

然后你就有这种“惊喜”时刻。当他们第一次决定使用你的产品时，他称之为“大雇佣”（the big hire）。你获得的那个信息最终会变得最关键，因为那是导致某人使用你的产品的原因。如果你能研究并理解它，你将比只是构建听起来很酷的东西走得更远。所以第一章就是：深入理解人们。

第二个是真正围绕分析严谨性和理解你的问题。你必须理解你的问题。这有点像我们刚才谈论的根本原因分析和理解：指标正在下降。为什么？有人不使用你的产品，为什么？并且真正能够剖析这一点，以找到真正的根本原因。就像是他们一直走到了最后，然后放弃了。

然后你和他们交谈，然后你理解了，事实证明，这是最主要的，我们实际上了解到了这一点。在Instagram的 Close Friends功能中有一个故事，它一开始完全失败了，在很多方面，就在我们发布它的时候。结果我们查看了数据，人们只将一位密友添加到他们的列表中，因为它在许多市场中被错误地翻译成了“最好的朋友”。所以人们只放了一个人，然后那个人看到并回复你的概率几乎为零。产品就坏了。所以，你必须理解你的问题。

第三个是真正围绕设计追求清晰而不是取巧。很多人会说：“我们要差异化设计。”我们之前谈到Stories时也提到了一点。“我们要制作一个新版本。”但如果某样东西是一个标准，并且人们理解它，你顺势而为会比你重新发明它获得更多的优势。你必须非常深思熟虑地决定何时重新发明以及何时不重新发明。

我认为在这一点上，有本很棒的书，Don Norman的书，显然《设计心理学》（A Design of Everyday Things）是一本重要的书。但他在里面有一个不可思议的章节是关于门的，以及为什么这么多年过去了，你走到一扇门前，基于它们有时是如何设计的，人们仍然不知道你是应该推还是拉那扇门，因为如果你试图在一个玻璃门上建造最漂亮、对称的、两边都有把手的设计，它没有向你传达任何信息。有很多，我一直看到我们设计了新的图标，而我们本可以使用全球通用的图标。比如如果我们使用你知道的，像一个有点像相机但大部分像AI的东西，然后里面有点，将它连接到这个其他产品，那不是很酷吗，而你会想它是一个相机，放相机图标就行了。也许你可以加一个小东西。

这就是你让人们使用你的产品的方式。如果你做了这三件事，我认为你通常会做得很好。然后补充第四个，更像是后记，是保持谦逊。不断地、始终质疑自己，倾听他人，倾听用户，并乐于承认错误。

Lenny：关于第三点，我感觉“AI模式”这个名字就是清晰度的一个很好的例子。

Robby Stein：我们在内部讨论过。就像，如果你在标签栏里看到它，每个人都知道，就像你看到它，你就会知道它是什么。或者我们可以给它起一个随机的名字，那样你就在与自己作对了。

Lenny：所以如果我回顾这三点，基本上这是你将写的帮助人们构建更成功产品的书，那就是深入理解你为人们解决的问题。他们雇佣你来做的工作是什么？我喜欢它只是小写字母的“待完成的工作”（lowercase jobs to be done）。它不像你知道的，那种严格的完整理论。这就像是：为什么人们要雇佣你的产品来为他们解决一个问题？他们正在解决什么问题？所以基本上是弄清楚他们遇到了什么问题，然后通过数据非常清楚地理解问题以及你是否正在解决它。然后就是保持它真的简单，本质上是清晰优先于取巧。而且保持谦逊。而且保持谦逊。有没有一个我们还没有谈到的例子可以展示这个方法的实际应用，

Robby Stein：说实话，我可以给你更多Instagram时代的Close Friends的例子，那真的很疯狂。Close Friends花了两三年才真正运作起来。我认为它最初完全失败了。这个产品让你添加一个私密的用户列表，然后你可以发布你的故事，然后只有那些人能看到它。这是一个非常独家、私密的空间，所以你可以感觉非常舒适地分享。这是 Stories 中最受欢迎的功能之一（至少在我还在那里的时候），并且做得非常好。但它最初完全失败了。

实际上在这里使用了一堆技术。所以第一个是，我们最初把它看作是一个整体的系统问题，你可以为任何东西添加 Close Friends帖子。所以你可以发布信息流帖子或故事帖子。你还有一个Close Friends个人资料。所以你可以看到，比如如果Lenny访问Robbie的页面，我们是密友，你也可以在我的个人资料上看到我额外的一些东西。所以我们发布了它，我们以为会很棒，但实际并不是这样的。

深入理解人们，人们想用这个做什么？他们想做的是分享一个脆弱的东西，然后说：“我很孤独，发生了什么事？”就像是是否有朋友在线。它给人的感觉非常像一个朋友群组的事情。如果你只有两个人在上面，我们正在做的工作实际上是将你连接到你的朋友。如果你没有收到DM回复，那产品就坏了。所以我们真正做的是让你收到DM。而且我们让你感受到与你的密友的联系。那就是那项工作。实际上，这是Clayton Christensen在书中谈到的另一件事，即有实用性工作和情感性工作。人们通常低估情感性的工作。这既是一个情感性的事情，也是一个实用性的事情。所以产品不起作用。而且人们甚至不知道那是一个Close Friends故事。他们只看到小头像，因为你必须点击它才能看到内容。

Robby Stein：所以它就是，人们停止使用它了。所以我们进行了多次迭代，我们会简化它，我们会更新它，我们会经历这个更改清单。然后我们发现，它对那些添加了20到30个密友到他们列表中的人来说运作得非常好。因为会发生什么呢？你把30个人放在你的列表里，然后其中两个人会给你DM回复。这是一个成功的事情。

所以我们围绕这个设计了整个系统，并且只在Stories中运作。所以我们在看数据，我们试图理解它在哪里运作良好，在哪里失败。然后我们，我们，我们把名字更新成了Close Friends（密友）。所以它不像“收藏夹”那样。所以它不是只有三个人，而是列表里有20个人。我们同时做了这两件事，我们构建了这个列表创建工具，我们根据一些数据、一些很酷的由工程师创建的算法，推荐了一组人。然后我们，然后我们更新了设计，把绿色的圆环放在了故事的外面，所以这才是追求清晰的设计。那个系统运作得非常好。这就是我们从一个彻底的失败到非常成功所遵循的过程。

Lenny：这是一个很棒的例子。你说了，这花了两年或三年时间。是的，花了一段时间。

Robby Stein：那实际上是我们做过的最长的项目之一。但这实际上是源于当我们要求人们深入理解人的时候，我问：“你们为什么不发Stories？ 是什么阻止了你们这样做？”每个人都有某种版本的回应：“我的前任在上面。”“我有一个老师在上面。”“哦，一个有点爱评判的朋友在上面。”这种共同点就是受众问题。有人对看他们的人有意见。所以这给了我们如此努力地坚持这么久的信念，因为我们知道那是产品的核心问题。

Lenny：这是否也与Finsta、Rinsta趋势有关？

Robby Stein：实际上是，我认为这启发了我们。就像每个人都有一个Finsta，还有一个Binsta。

Lenny：什么是Binsta？

Robby Stein：最好的朋友（Best friend）。所以像是不同的，这就像是人们的分层，从20个Finstas到你的伴侣 Pinsta。我不知道这是否属实，但我敢肯定某个地方存在Pinsta。我们当时想：“哇，人们显然在试图破解 Instagram，基本上是为了创建这些私密的、更小的群组设置。”所以我们应该直接做一个产品。

Lenny：你们实际上是如何进行这种测试的？是以某个百分比推出的吗？是在新西兰或其他地方推出的吗？

Robby Stein：是的，我们在其他几个国家推出了。我认为澳大利亚是其中第一个。

投资于突破性产品

Lenny：让我换一个方向，谈谈你有独到见解的事情。现在有很多关于精益团队、小团队、创造有限资源、根本不招聘的讨论。你有相反的观点，你认为实际上你需要很多资源才能建立真正大的突破。谈谈你在这方面的经验。

Robby Stein：是的。我的意思是，我认为显然，这取决于你想构建什么，而且著名的小团队也构建了具有巨大影响力的产品。但我认为存在着一种精益、快速、快速扔掉你的产品、不断前进的文化。

我认为在某种程度上，这对于内部信念是真实的，但要构建一个为很多人服务、基于技术突破的产品。很多时候我看到团队过早放弃或对产品投入不足。显然领域很重要。如果你正在构建一个单一的产品，用一个相当简单的数字应用做一些事情，那将不同于构建一个机器人公司。

我认为对于非常困难的技术问题，想想团队花费了多少时间和精力来构建一个基础模型，以及需要多少年和成百上千的人才能实现这一点。你再想想那些对人们产生了巨大影响的大公司。我认为特别是对于大公司内部，我看到的是它几乎是太精简了，因为它从未获得足够的动力。

如果产品在内部不够好，然后它就会夭折。然而，如果你投入更多的人，你必须小心不要太早投入太多。但我看到相反的情况更多，即人们将小团队维持了太久。然后要么需要很久才能达到你想要的东西。就像我提到的Close Friends的例子，这实际上是一个小团队。我们花费了很长时间的原因之一是，我们保持团队如此小和精简，以至于循环周期太短了。

在一个初创公司的年龄，你可能已经失败了。所以你可能可以在一个更大的公司里这样做。但作为一个初创公司，我不知道你是否有那种闲暇。所以我认为你实际上需要思考需要哪个团队来构建一个优秀版本？并从第一性原理真正地思考它。而不是盲目地接受我们将是我们两个人，直到这个东西拥有逃逸速度和市场契合度。

Lenny：这绝对与我们在推特上看到的叙事相反。你有没有什么可以分享的，就像你用来决定保持小团队多久的启发式方法。我知道它不会是这种步骤一、二、三。但我听到的似乎是：从小处着手，验证概念，可能是一个设计师、产品经理、工程师。你什么时候觉得有必要扩大规模？

Robby Stein：我认为这主要取决于你何时达到了信念的时刻。我认为有两个大的里程碑。有内部信念，比如你自己是否相信它，你相信它是因为存在一些外部验证，比如你的朋友，你知道，你让20个朋友使用它。

顺便说一句，在创建初创公司时，如果你让20个朋友使用某个东西，他们不会给你带来那么多好处。他们不会仅仅因为是你的朋友就每天使用一个产品。30天、60天、90天后，他们不会使用你的产品，除非你正在做对他们有用的事情。所以你得到了所有这些反馈，你看到人们真的很喜欢它。到了那个时刻，我认为这不是一个能够在外部获胜的产品，因为如果你要发布它，它就像是坏掉的产品，不能很好地工作。我认为投入足够的资源来制作它的最佳版本，或者尽可能好的版本，以将其发布出去。我认为，最终的目标是构建正确的产品，这才是心态。而你只有与正确的团队合作才能真正做到这一点。（转载自Z Finance）