2025年，帆软CEO陈炎给公司提出两大目标：“对内提效，对外赚钱。”

过去的2024年，帆软实现了15.7亿元的营收，连续8年在中国BI（商业智能和分析）市场占有率第一。但陈炎并不满意，“如果业绩增长低于15%，那都是因为在用历史增长的惯性做事。”

在中国BI软件市场，帆软是一个特别的存在。它累计服务了超过3.6万家企业，其中包括华润、蒙牛等359家中国500强企业。但帆软多年坚持不融资、不上市，不追求规模扩张，也不崇尚996。公司2000多名员工里，近70%来自985、211高校。

帆软创始人、董事长薛爱华和CEO陈炎在谈及企业目标时，反复强调的是“要让优秀毕业生愿意投简历”，“让数据成为生产力”，“让员工靠自己买得起房”。

作为国内BI市场和零代码市场的“双料冠军”，帆软被称作软件界“小华为”，其坚持的理念与靠价值观“出圈”的胖东来也有些相似。

创立之初，薛爱华、陈炎等创始团队便以“回到大四，我愿不愿意给这家公司投简历”为标准，构建理想公司的模样。他们认为公司每位成员能安居乐业，组织才能持续为客户创造价值。

这也让帆软在无锡，成了“丈母娘们最满意的公司”之一——大多数员工在5年内，就能攒够买房的首付。通过“共利金”制度，帆软让公司10%的员工共同持股，且持股人数还在不断增加。

在陈炎看来，“创始人拿的钱太多，让所有人帮你打工，事业是做不大的。”帆软把“永不上市，利润共享”张贴到各个办公区的墙上，也把“为更高比例的同学提供业内领先的综合收入”纳入公司使命。

作为公司CEO，陈炎时常自省，如何让自己不成为同事们创新的阻力。薛爱华则认为，优秀的人才不需要过多管理，“招的是厉害的人就要放心”，他甚至允许组织有一定程度的混乱。

在帆软，所有员工都可以看到公司的销售收入，清楚创造价值的人和创始人团队各拿多少钱。有些奖金，在一开始就标好了价格，比如很多“难啃的硬骨头”，员工们能实时看到是谁接手了，并最终完成了。内部公平竞争，只用业绩说话。

帆软内部还设立了安全储备金制度，储备金能够支撑帆软在没有任何收入、不裁员、不降薪的极端情况下生存12个月。这笔钱存的是银行定期理财，随时可提前支取。

不上市、不扩张，用产品力和文化力“与员工共同致富”，帆软能用近乎“反常识”的方式活下来，归根结底要靠自身的业务实力。这家公司是如何做到的？

2012年，Salesforce在全球CRM（客户关系管理）软件市场份额中首次超越甲骨文排名第一，掀起了全球B端市场的热潮，中国资本市场对SaaS的投资也开始涌现。

当时，帆软的主营业务依然是BI软件，服务中大型企业的IT部门。因此，帆软一度被定义为“上一代传统软件”。为此，陈炎一度十分焦虑。焦虑之余，陈炎组织了一批刚毕业的大学生学做SaaS产品，研发费用由公司兜底。

如今简道云的负责人单兰杰，当时刚毕业加入帆软，就被拉到了这个新项目。为了捕捉市场需求，他们开始扫街和扫楼，因为看到很多小企业和店铺的数字化程度太低，他们决定做一个数据搜集管理的工具。

2015年，简道云上线。它可以让用户通过简单的拖拽操作，像搭积木一样快速创建出符合自身需求的管理应用，帮助中小企业以极低的成本，实现业务流程的数字化。

后来，简道云敏锐地抓住了与钉钉、企业微信等平台合作的机会，用户规模快速上升。如今，蒙牛、国家管网集团、OPPO等知名企业都是简道云的客户。简道云也成为了帆软的第二增长曲线，以33%的市场占有率位列中国零代码市场第一。

因为客群不同，在简道云发展早期，陈炎选择将帆软的BI产品与简道云进行区隔，希望简道云不依靠帆软这棵大树也能独立成长。但陈炎没想到的是，简道云后来发展得比帆软还要迅猛。

2017年，帆软的销售去见客户，结果被客户劈头盖脸地教育了一番。“你们的产品是不是应该改良一下？你看看最近市面上那个叫简道云的产品，你们能不能学习一下？”陈炎听后有些哭笑不得。

在公司业务扩张的过程中，帆软也走过一段弯路。

2017年左右，数据挖掘产品在B端市场风靡。当时的陈炎在打了一些胜仗之后，也略有些“飘”了，觉得公司啥都能做，只要投入三五个人，就能开发出一款新产品。团队在公司的核心产品FineReport上开发了非常多的功能模块。“产品变得非常复杂，类似现在的PaaS平台，团队觉得任何业务都能在此搭出来。”陈炎回忆称。

这些产品做了不到一年，就都被砍掉了。产品被砍时，销售们有很大的意见，因为对于他们而言，这是刚建立起来的新收入渠道。但陈炎还是决定关掉，因为他发现数据挖掘产品要想用好，对数据质量和使用者的要求非常高，甚至需要统计学的硕博人才。

但现实情况是，虽然客户购买了，但根本用不起来。“最后不就变成骗客户钱、坑客户了吗？我们不能这么做。”陈炎说。

2022年底开始，AI大潮汹涌而来，在过往的复盘中，陈炎意识到自己在云转型的过程中有点被动，已经慢了。

“2015年之后，对SaaS认知没有跟上，对订阅制重视不够；AI时代不能再犯原来的认知错误。”今年3月，陈炎在朋友圈反思道。

在AI产品布局上，面向一线工作人员，目前帆软推出了基于AI的报表生成工具“给基层问数”；面向高级管理者，帆软计划推出基于AI的数据看板，供管理者查看各个业务板块的表现。

陈炎清醒地知道，AI虽然还没有改变BI的底层逻辑，但已经深刻改变了BI的交互方式。“客户要用好BI，还是要把数据质量搞好，把业务逻辑梳理清楚，不可能让自动驾驶帮你经营企业。”

永不上市，利润共享

如果说产品是帆软的骨架，那文化就是其血肉。

薛爱华和陈炎都很欣赏华为，也借鉴了华为在奖金分配上的“获取分享制”，设计了一套名为“共利金”的分配制度，强调“事先约定，按劳分配”。每年，帆软都会拿出部分利润，对近百位突出贡献者进行二次分配。

“永不上市，利润共享”是帆软最鲜明的组织文化标签。“B端业务不是一个能被资本快速点燃的生意，企业的一切评估从‘价值’展开，拥有很长且有风险的决策链，这是一场泥地里抢钢蹦的角逐，上市容易被资本绑架，分散做好产品和服务的精力。我们几个创始人对物质看得很淡，更希望把钱一起分给创造价值的人。”薛爱华告诉《中国企业家》。

帆软创始人、董事长薛爱华

2022年，帆软的营收增长超18%，全年利润1亿多元。按照制度约定，年终奖要拿出8000多万元做分配。但因为当年招了很多新人，年底结余的薪酬包只有6000多万元。最终，核心创始团队决定，额外增加上千万元的分红，其中一部分来自陈炎自己的收入贡献。这一年，他个人的年终奖只拿到10万元。

除了利润共享之外，帆软也崇尚自由平等、公开透明的文化。帆软的同事之间互称同学，除了财务有独立的办公室外，所有人都坐开放式工位，包括薛爱华和陈炎。陈炎经常出差住汉庭、见客户坐地铁，开会也得预约会议室。

2017年，帆软开通了同事吧，允许同学匿名发出不同的声音，随时可以骂公司里“不以客户为中心”的各种流程和制度，以及骂定制度的人。

这种平等文化，还体现在员工敢直接“怼”CEO上。陈炎回忆，在今年的智数大会（帆软年度大会）演讲后，“动不动有人来批评我，说讲得不好”。当公司提出要做某项业务、要多拜访业务部门时，也总有同事直接质疑“这有什么用”，“不知道拜访业务部门干啥”。

面对这些质疑的声音，陈炎的选择是做给对方看：“如果你坚信这个东西是对的，没必要拿语言去怼别人，可以用行为、拿事实去影响别人。”

最近几年，陈炎看了很多经营管理相关的书籍，他的管理风格也在悄然转变。他坦言以前“能把男生说哭了”。但现在他自省：“真正的领导力是：左手举着目标望远镜，右手握着成长放大镜。要求下属攀登高峰时，别忘了他们正在你搭建的台阶上喘息。”

因为立足BI市场，在帆软的数字化实践中，依靠自身BI产品，从战略目标管理到目标执行过程，再到经营管理以及利润分配等环节，都能实现数字化。

现在，每周都有大企业客户来帆软交流数字化实践，很多到访企业的规模远远超过帆软。但在追求规模扩张的喧嚣之外，帆软“不坑客户，利润共享”的朴素信念，为中国企业提供了另一种生长的范本。（转载自中国企业家杂志）