9月22日，转转集团发布公告宣布，将逐步下线“自由市场”业务，其他业务线正常运转。对于此次“自由市场”业务下线，转转集团承诺会确保用户交易服务平稳过渡。“自由市场”业务为C2C模式，个人卖家直接向个人买家提供商品或服务。

公告显示，自2025年9月24日上午10点起，平台将关闭个人商品的发布入口，9月29日上午10点起，将逐步下线“自由市场”可浏览和购买的商品，到24点正式关停“自由市场”交易服务。针对过渡期间“自由市场”产生的订单，转转的客服和售后通道将延长1个月。10月31日，客服和售后通道关闭，“自由市场”业务彻底下线。

据了解，“自由市场”业务目前在平台整体GMV中占比不足3%，业务下线并不会影响平台的整体经营。未来，转转将更聚焦核心的C2B2C业务，该业务保持高速增长，并已连续多年实现规模化盈利。这也意味着转转会越来越“重”，聚焦于重资产运营模式。

对于砍掉C2C“自由市场”的决定，转转集团CEO黄炜在接受采访时称：“变化在于一念之间。”黄炜表示，转转正从一家互联网企业转型为“新消费企业”。在这一过程中，团队不断自我审视：“能否真正做好这项业务？能否服务好消费者？用户买卖二手时为什么要选择我们？”

转转集团CEO黄炜

基于这样的思考，黄炜团队对C2C业务进行了重新评估。“当前，我们绝大部分精力都已投入到C2B2C模式的服务中。”他指出，“用户在原C2C‘自由市场’中的体验难以得到有效改善，未来也很难朝着更好的方向发展。”

黄炜进一步强调：“如果我们明确判断一项业务无法变得更好，最好的方式就是坦诚地告诉用户：我们决定停止这项服务。”

转转自成立之初便有C2C业务。2015—2020年间，C2C曾是转转的核心模式，但近年来已逐渐转为辅助业务。2022年底产品改版后，用户在搜索商品时可见“官方验”与“自由市场”两个标签页，其中“自由市场”继续承接C2C业务。当时黄炜认为两者均服务于用户需求，具有同等重要性，因此予以保留。

自2019年起，转转集团将业务发展重心转向C2B2C模式，想要成为具有服务保障的二手交易平台。以此为基础，转转于七年前推出“官方验”服务，通过建立自有质检团队和标准化检测流程，对二手商品质量进行系统化管控。在3C等重点品类中，平台还陆续引入365天质保、七天无理由退货等售后保障机制，应对二手交易中存在的信任缺失、信息不对称及服务保障不足等痛点，提升了用户体验和交易效率。

黄炜指出，二手交易中建立信任尤为关键。与新品的标准化属性不同，二手商品属于非标品，从个人卖家流转至个人买家，双方对商品的认知往往存在差异。“转转所做的，正是努力将这些非标品尽可能地标准化。”通过标准化处理，买卖双方的信任得以建立在服务平台之上，转转要承担的是提供服务保障。

不只是转转，近年来主打C2C模式的闲鱼也在尝试拓展更多品类的B端商家，并深度介入在二手交易中的把关、质检等环节。

在2023年9月，闲鱼上线“帮卖”服务，由平台把关质检，进一步梳理平台高价值商品的交易质量问题。在平台介入后，成交效率确实变化明显。相比于传统C2C个人之间的交易模式，“帮卖”的成交效率平均快了近10天，而且用户出售商品的收益能高出15%以上。也就是说，“帮卖”的确能强化买卖双方的信任度，降低信息沟通成本，又能打开高残值商品市场。

2023年11月，闲鱼权重提升，成为淘天集团的一级业务。与此同时，闲鱼也被纳入阿里第一批战略级创新业务的名单中。在此之后，闲鱼加速在场景和品类上寻找拓展空间，对职业卖家和品牌商的接纳度上升。

到了2024年9月，闲鱼上线“闲鱼奥莱”频道，并在一年后升级为“大牌清仓”频道，引入森马、ubras、DICKIES等知名服饰品牌入驻，累计吸引超630家品牌。截至今年9月，据闲鱼总裁丁健透露，闲鱼的注册用户数超过5亿，日均闲置商品发布量超过400万件。

想成为新零售企业的转转，其业务越做越重。质检中心、上门回收、开大店小店，这些都成了转转的重资产投入。

截至目前，转转已在全国范围内设立了深圳、成都、青岛三大质检中心，质检工程师超过2500名。同时，转转在全国范围内有近3000名上门回收工程师，上门回收业务已下沉覆盖至全国超1300个区县城市，线下品牌门店数量超过1000家，覆盖全国超300个城市。今年6月，转转还在北京开出了占地面积超3000平方米的首家二手多品类循环仓店“超级转转”。

“开了这家大店，我们才真正理解零售是什么样的。”黄炜用这句话阐释了开设“超级转转”门店的初衷，也折射出公司近三年来在业务战略上的重要转变。他坦言，尽管转转起步于互联网，但逐渐意识到互联网并不能解决零售行业的所有问题，必须深入线下，精准把握线下场景中的消费者需求。尽管线下模式成本更高，但黄炜强调，与纯线上相比，线下空间能够更有效地建立用户信任。

在回应有关资金投向的提问时，黄炜表示，转转始终围绕消费者需求进行投入。早期为应对用户对二手交易信任不足的问题，公司重点建设质检能力；而当质检仍无法完全满足用户体验时，便陆续推出上门回收和线下门店服务，持续完善服务链条。

越做越重并不意味着转转在盲目投入不问盈利。黄炜在谈及公司财务状况时表示，自2022年7月至今，企业已进入良性发展阶段。“盈利本身是特别自豪的事情。”他说道，“我们实现盈利了，证明消费者愿意为我们提供的服务付费，这也让转转有能力持续优化服务。”

黄炜强调，现在的转转已成为一家财务健康、自食其力的企业。公司始终将正现金流视为经营底线：“要永远保持每个月都盈利，每个季度、每年的现金流都为正。这是财务管理的底线，在此基础上，利润可以用于再投入或流程优化。”他认为，转转未来将坚持自己的经营路线，在保持财务健康的同时，也不放弃对关键领域的战略投入。

对话转转集团CEO黄炜

Q：是出于怎样的思考，决定关闭C2C的业务？

黄炜：事情发生的变化就在于一念之间。现在转转的定位不再是一家纯粹的互联网企业，而是一家新消费公司。所以我们不断在问自己：我们到底能不能把这项业务真正做好？能不能为消费者提供值得信赖的服务？用户为什么要选择我们来买卖二手商品？

当我们用这套标准重新审视C2C业务时发现，目前团队绝大多数资源和精力都已经集中投入在C2B2C模式的服务中。可想而知，用户在原C2C“自由市场”中的体验很难得到有效提升，未来也很难走向更理想的状态。既然我们判断这个业务已经无法变得更好，那不如坦诚地告诉用户：我们决定停止这项服务。

Q：相较于C2C，怎么理解转转的C2B2C模式？

黄炜：C2B2C的本质是在买家和卖家之间嵌入了服务平台。我们认为，核心在于消费者需求是分层的。在二手交易中，不同用户的需求差异非常明显。对买家来说，在C2C平台购物需要承担一定风险，而在转转，他们可以更放心地找到想要的商品。对卖家而言，在C2C交易中也存在不确定性，比如纠纷难以避免。

转转的价值，正是通过平台的服务介入，让买卖双方都更省心、更安心。因此用户自然会分层：交易手机、相机、二奢等相对高价值物品时，他们更倾向于选择有质检、有售后、有保障的平台；如果是低价值物品，用户可能更看重效率而非服务，从而选择其他平台。

我们首先提供不同价值，然后逐渐地才因为这个价值吸引来不同的品类、不同的用户。

Q：这个价值其实是信任，二手交易要如何建立买卖双方信任？

黄炜：信任是二手交易中最核心的问题。因为二手商品本质上是非标品，不像新品那样从工厂统一生产、通过标准化渠道销售。每一件二手物品都来自个人，又要卖给个人，买卖双方对商品的认知和理解往往存在很大差异。

转转所做的，其实就是努力将这些非标品尽可能地标准化。只有实现了一定程度的标准化，才能建立起真正可持续的信任机制。

Q：转转为什么做得越来越重？

黄炜：这并不是一开始就规划好的战略，而是围绕用户需求一步步走出来的。我们最初的想法很简单，就是要做“有服务的二手交易”，核心是解决信任问题。

最早我们推出了质检服务，因为用户需要更靠谱的交易。做着做着，我们已经建立起一支2500多人的质检工程师团队，覆盖多个品类。后来在做回收业务时发现，邮寄包裹的方式很容易产生纠纷，电话里根本说不清楚。所以我们开始尝试上门回收，面对面验机、当场打款，效率更高，也更透明。再后来，我们意识到线下门店可能是用户体验二手的最佳场景。很多人对二手商品的印象还停留在“脏乱差”，但我们把店开进商场，就是要打破这种偏见——让消费者看到，经过标准化质检的二手商品也可以整洁、可靠甚至接近新品。我们将二手商品摆出来的时候，会发现它好像没有那么糟糕，它有质检报告，和新品差不多。

回过头看，这些“做重”的投入，其实都是为了离用户更近一点、信任更多一点。从质检到上门再到开店，每一步都是在朝着“建立信任”这个目标多走一步。

Q：转转的投入会向哪方面倾斜？开店还是技术？

黄炜：我们认为投入始终应围绕消费者的实际需求展开。可能听起来较为宏观，但我们的实践正是如此。最初，消费者对二手商品存在信任顾虑，我们便重点投入质检体系；当发现消费者还有不满，我们又推出了面对面交易服务，发展出上门回收和线下门店。有些人可能认为开店缺乏技术含量，但我们不这样看待。对我们而言，什么能解决问题就做什么事情。

Q：转转给自己的定位是一家新零售企业，而不是再是互联网企业，为什么？

黄炜：2022年时，我们就不再讲自己是一家互联网电商平台了，经过三年的发展，到了今天我们已经很明确了要做循环经济产业下新消费公司。我是互联网出身，职业生涯的第一天起就在从事互联网相关工作，一直希望通过互联网技术推动各领域的变革。我们曾经习惯以互联网思维重塑行业逻辑，但后来逐渐意识到，互联网下半场的重点，其实转向了解决互联网行业的问题，互联网反而成为解决问题的工具。正是基于这样的认知转变，我们明确自己不再是一家互联网电商平台，而是要做循环经济产业下的新消费公司。

Q：您如何看待当前电商行业持续加剧的竞争内卷？

黄炜：我经历了PC互联网时代、移动互联网时代，也见证过补贴大战。但2025年，即便像我这样长期身处互联网行业的人也不免感到有些恍惚——几家大型互联网企业仍在同一战场上打价格战。积极的一面是，行业依然充满激情；令人担忧的是，这么多年过去，竞争似乎并未实现真正的升级。这些投入价格战的资源，本可以用于更具价值的领域。

这也促使我们深入反思：企业为何持续陷入同质化竞争？为何总是在价格层面内卷？如果平台始终这样竞争下去，最终能留下什么？回顾过去，电商竞争激烈多年，却未能通过平台力量打造出一个被广泛认可的自主品牌。如果竞争仅仅聚焦于价格层面，那么这样的竞争是否还具有真正的意义？

如果将互联网企业划分为流量型和供给型，转转更倾向于后者。我们不应将用户视为流量，而是要深耕供给端，创造这个行业此前未曾有过的价值。如果我们能够提供足够优质的供给，或许就能避开价格层面的竞争。（商业那点事儿）