黄仁勋2025年第三次访问中国。

这一次，他换下了标志性的黑色皮衣，穿着唐装，再次扮演起“英伟达首席推销员”的角色，用中文向参加第三届中国供应链博览会开幕式的数千名听众致辞。除了回顾英伟达的成长史，他还表达了在AI时代与中国企业共创繁荣的强烈愿望。

2025年7月，这家由这位热爱皮夹克的华裔所创办的公司，市值如火箭般冲破4万亿美元的穹顶，将一众传统巨头甩在身后，成为了全球资本市场的绝对核心。这不仅仅是一个数字的飞跃，更是全球科技产业格局重塑的缩影。

人们不禁要问，英伟达，这个在三十年前从600美元起步的“车库公司”，为何能够稳坐AI浪潮的潮头，铸就其深不可测的护城河？支撑这个庞大“帝国”的，究竟是什么？而在这光环的背后，又隐藏着怎样的隐忧？对在AI和芯片赛道上正奋起直追的中国科技公司来说，英伟达的成长故事，有着别样的价值。

1993年4月5日，三位芯片工程师——克里斯·马拉科夫斯基、柯特·普里姆，以及黄仁勋——在硅谷的Denny's餐厅（黄仁勋高中时曾在这里担任洗碗工），做出了辞职创业的决定。他们每人出资200美元，平分股份，公司名字叫“Nvidia”，源于拉丁文“invidia”（嫉妒），寓意是：“终有一天，我们会成为别人嫉妒的对象”。

▲ 创业前的黄仁勋在LSI公司担任工程师，来源：https://press.farm/jensen-huangs-early-life-journey-to-nvidia-ceo/

创业的推动颇有些戏剧色彩。几位创始人的妻子各有顾虑，谁都不想让自家先生第一个辞职。结果普里姆率先“跳坑”，逼得其他两位不得不跟上。而黄仁勋去向当时就职的LSI公司高层辞职时，高层挽留不成，继而把他介绍给红杉资本，间接促成了英伟达的天使投资。

▲ 英伟达早期员工罗伯特·琼戈尔和黄仁勋在英伟达的第一个办公室门口合影，来源：《英伟达之道》

创业之初，英伟达选择的主赛道，是专注于为计算机和视频游戏设计生产3D图形处理器。第一款产品NV1多媒体处理器，支持音频播放、视频解析、图形处理等多种功能，技术上相当领先，但是却在市场中遭遇惨败，因为它没能很好支持当时最热门的游戏《Doom》。

“我们在太多不同的领域分散了注意力。”黄仁勋回忆道。

“我们学到的教训是，做得少但做得好，远比做得多更重要。没有人会自己去商店买瑞士军刀，它只会是别人送的圣诞礼物。”

初战遇挫，反而成为英伟达走向极致聚焦的转折点。英伟达之后开始将市场需求放在了产品研发的首要位置，这个基因一直传承到了现在。

英伟达的崛起并非一蹴而就，其发展历程是一部教科书式的创新与转型史。

在1990年代，PC游戏蓬勃兴起，对图形渲染提出了前所未有的需求。英伟达迅速推出RIVA128、RIVA TNT以及后续的GeForce系列，凭借压倒性的3D性能，在游戏市场奠定了霸主地位。

游戏市场的爆发构成了英伟达的第一次浪潮，使其在显卡性能与驱动软件方面，积累了极为宝贵的工程体系和客户资源。

乘势而上，1999年1月22日，英伟达以每股12美元的价格登陆纽交所（经多次拆股调整后等价于0.25美元），市值达6.26亿美元。按2025年7月18日高达4.24万亿美元的市值计算，26年间市值飙升了6773倍。换言之，当时若有投资者购入1万美元英伟达股票，今日其价值将飙升至6773万美元。

公司的关键性突破在于推出GeForce 256 (NV10) GPU，这款产品首次引入硬件级变换与光照（T&L）技术，实现了3D图形性能的革命性飞跃。

“GPU”（图形处理器）这一由英伟达创造的术语，也因此获得广泛普及。2000年的首次拆股，标志着市场对其初步的高度认可，股价较IPO时已上涨250%。

真正为英伟达开启新时代大门的，是2006年伴随二次拆股而发布的CUDA（Compute Unified Device Architecture，通用计算架构）。

CUDA不仅仅是一个产品，更是一个生态系统。通过CUDA，GPU不再仅仅是图形处理器，而是能够支持通用计算，为日后AI时代的爆发埋下了深远的伏笔。

▲ CUDA标志，来源：维基百科

表面看，CUDA是软件，但本质上，它是一套生态闭环：从编程语言、库、编译器，到调试工具、文档体系、开发者社区，全都掌握在英伟达手中。

这种生态的最大威力在于“锁定效应”——一旦开发者的模型、算法、代码适配CUDA平台，迁移到AMD或华为平台的成本不只是重写代码那么简单，而是一次生态的重建。

正如《英伟达之道》一书作者金泰所总结：

“英伟达不是靠卖芯片赢得竞争，而是靠构建认知习惯和工程惯性形成了护城河。”

2012年，杰弗里·辛顿团队用两块GTX 580显卡训练AlexNet，在李飞飞举办的ImageNet比赛中击败群雄，引爆深度学习浪潮（相关事迹，请参考笔者近文《AI行业掀起天价人才争夺战》）。英伟达一跃成为AI训练的标配平台。

2023年5月，英伟达市值首次突破万亿美元大关。这得益于其季度营收指引达到110亿美元，远超市场预期，毛利率和运营利润率也表现出色。

同期，ChatGPT的横空出世引爆了生成式AI需求，H100 GPU成为了大型语言模型训练的基础设施，英伟达的GPU产品供不应求。

进入2024-2025年，英伟达继续冲向四万亿市值。其最新一代Blackwell GPU发挥了关键作用。Blackwell的AI训练性能较上一代产品提升4倍，推理性能提升30倍，能耗更是降低了25倍，构筑了难以逾越的技术壁垒。

预计2025年第四季度，Blackwell GPU单季将创收110亿美元，占据数据中心营收的31%，推动英伟达总营收达到393亿美元。

这三次风口的精准把握，使得英伟达从一个游戏显卡公司，逐步转型为AI时代的代表性企业，为它迈向4万亿美元打下了技术、市场和人才基础。

▲ 图源Pexels

英伟达的成功，离不开黄仁勋独特的“战争逻辑”。他不仅是芯片工程师出身，还是一位卓越的战略家。

芯片行业竞争激烈，更新换代速度极快。黄仁勋敏锐地观察到行业痛点，即芯片制造商的研发周期与电脑制造商的采购周期不匹配。

传统模式下，芯片公司通常需要18个月来设计和推出一款新芯片，且一次只能专注于一款芯片，往往导致产品还未上市功能就已过时。

黄仁勋将设计团队分为三组。第一组负责设计新的芯片架构，另外两组并行开发基于新芯片的迭代版本。

这一策略使得英伟达能够每6个月发布一款新芯片，与个人电脑制造商的采购周期完美匹配。

这样，英伟达推向市场的芯片数量是之前的3倍，且开发周期不超过6个月，始终保持产品的领先性。即使竞争对手推出稍好的产品，电脑制造商也因英伟达的快速迭代和省去更换驱动程序的麻烦，而不会轻易放弃合作。

正如黄仁勋所说：“任何产品的第一要素都是时间进度。” 换句老话：“天下武功，唯快不破”。

克莱顿・克里斯坦森在《创新者的窘境》中指出，产业发展遵循一定规律，初创公司的颠覆性创新可能会威胁到现有领先公司。黄仁勋深知这一点，他意识到英伟达的威胁来自低成本的参与者。

为抵御市场底端的攻击，英伟达借鉴英特尔的产品线策略，不再丢弃未通过质量检测的部件。对于那些虽然达不到顶级性能要求，但在较低速度下功能正常的部件，英伟达通过修整和重新封装，将其打造成能力较弱但价格更便宜的衍生产品线。

虽然廉价产品线可能会亏损，但高端产品的销量足以弥补这一损失。这种策略不仅创造了新的市场机会，还有效抵御了低成本竞争对手的冲击。

英伟达的商业模式，已经从“卖零件”，进化成了“卖工厂”：

● 第一级：卖“零件”——GPU芯片：初期以 GPU 芯片为核心，凭借技术壁垒渗透产业链底层，积累客户并奠定基础。

● 第二级：卖“设备”——DGX/HGX服务器：当需求升级，服务器通过 “芯片+软件+服务” 打包，让企业获成熟计算单元，实现向解决方案提供商的跨越。

● 第三级：卖“生产线”——SuperPOD集群：英伟达通过收购Mellanox获得的InfiniBand高速网络技术，将成百上千台DGX服务器连接成一个庞大的集群，并提供一整套软件来管理它。这就是SuperPOD。它卖的不再是设备，而是一条完整的“AI模型生产线”蓝图。客单价飙升至数千万甚至数亿美元 。

● 第四级：卖“工厂”——数据中心级解决方案：DGX Cloud 完成闭环，客户云端调用全栈 AI 能力，覆盖不同企业需求，实现生态级掌控。

这种“向上集成”的策略，使得英伟达从单一的芯片供应商，逐步进化为AI时代的“卖铲人”和“筑路人”，牢牢把握住了AI产业发展的命脉。

自英伟达成立以来，黄仁勋就要求员工以 “光速” 工作——一切以物理上最大可能的极限为衡量标准，而不是与其他公司或过去的经验做比较。每个项目都要分解成基本任务，并设定明确的目标完成时间，其中不能包含任何延迟期、等待期或停工期。

RIVA 128 项目就是 “光速” 工作法的典范。在传统芯片生产过程中，需先构建物理原型，软件工程师才能编写驱动程序，且芯片设计还需优化。而黄仁勋决定在物理原型未完成前就开发驱动程序，这一举措颠覆了传统流程，将生产周期缩短了近一年。

作为硅谷目前任职时间最长的CEO，黄仁勋恰恰不是传统型的CEO。他不相信流程，而相信个体。他治下的英伟达，是一套非典型但极有效的组织系统。

英伟达没有太多“中层”，黄仁勋直接与多位高管沟通，最多的直接下属达到了60多人。这种高压管理带来的是决策直达、执行迅速，也避免了信息在层级间的丢失与过滤。

黄仁勋对PPT的“厌恶”是其管理风格的一个标志性特点。他要求英伟达的所有高管在向他汇报时，只使用白板，而不是PPT 。黄仁勋认为PPT会议往往是静态的，缺乏协作和深入讨论的机会 。

每个员工需定期向上级报告五件最重要的事：你在做什么、市场上发生了什么、遇到的问题、你的计划、需要什么帮助。这种机制让信息流动直达顶层。

英伟达并不按部门分工，而是以项目为中心，每个项目有一位“机长”（PIC）直接向黄仁勋汇报，拥有高度权责。项目之间可灵活调配人力，保持高机动性。

英伟达的会议中充满公开挑战、激烈争论。黄仁勋甚至会在全员大会上当众批评高管，他的理由是：“如果我们不能在内部摔打，就没资格和外部厮杀。”每当有人向黄仁勋寻求如何取得成功的建议时，他多年来给出的答案都是一样的：“我希望你们能经历足够多的痛苦与磨难。” 这种不屈不挠的信念，也内化为英伟达的企业文化核心。

▲ 图源Pexels

站上4万亿市值高峰的英伟达，挑战才刚刚开始。

英伟达的企业文化始于黄仁勋，他执掌公司三十余年，是科技公司现任 CEO 中任职时间最长的一位。他几乎参与所有关键产品决策，被誉为“唯一懂芯片又懂AI的CEO”。在他的带领下，英伟达不仅在竞争激烈的芯片领域超越了所有竞争对手，还形成了独特的企业文化——所谓的“英伟达之道”。

当然，这也给英伟达带来了一个致命的弱点，也是很多强人文化企业的共同挑战：等到未来黄仁勋退休离开，英伟达能否继续保持现在这样的拼搏精神，并精准预判未来的技术趋势？如何建立一套能够超越创始人个人影响力的强大机制和企业文化，是英伟达未来需要深思的问题。

AI领域的巨大潜力和英伟达的成功，吸引了越来越多的竞争者进入GPU及AI加速器市场。

除了传统劲敌AMD和Intel外，华为等中国企业也正在从ASIC（专用集成电路）向GPU领域转变，带来新的竞争压力。虽然短期内难以撼动英伟达的领先地位，但长期来看，这种竞争将不断挤压英伟达的市场份额和利润空间。

近期H20芯片在中国市场的回归，是一种缓和，但不是终局。随着华为昇腾芯片、鲲鹏服务器系统化能力不断增强，中国市场可能逐步“去英伟达化”。与此同时，美国政府对高端芯片出口的限制，也让英伟达的国际布局面临风险。

AI技术的发展日新月异，算力需求和架构演进的速度惊人。英伟达虽然一直走在前沿，但任何一个环节的滞后都可能被竞争对手抓住机会。

目前基于Transformer架构的“Scaling Law”（规模法则），依赖于大量的算力和数据投入来取得出色的产出，但是耗能和算力成本高居不下。

能否开发出高效的“类脑计算”，是目前很多研发团队关注的焦点，这可能会带来新的技术范式，届时英伟达是否能继续保持其架构和生态的领先性，仍是未知数。

同时，芯片制造工艺的挑战、供应链的稳定性和地缘政治的风险，都可能影响其技术迭代的速度和效率。

▲ 图源Pixabay

从600美元起家，到4万亿市值封神，英伟达之所以成为全球企业界的翘首，并不只是因为它押对了AI这条赛道，更在于它构建了一条深不可测的护城河、一套高度整合的商业体系、一个富有活力、务实敏捷的企业文化，以及一位拥有非凡个性的灵魂人物：黄仁勋。

这些成功经验和独特之处，我想不只是科技行业，对所有其他行业都提供了宝贵的借鉴和启示，让我们看到了企业在激烈竞争中脱颖而出的可能性和途径。

英伟达的4万亿市值，不是资本的狂欢，而是一种对长期主义的奖赏。就像黄仁勋说的：“伟大不是聪明决定的，而是品格决定的。”

真正让英伟达与众不同的，从来都不是芯片，而是它的灵魂。（转载自数字社会发展与研究）