2022年4月1日起，宜家贵阳线下门店关闭。

宜家在国内市场20多年的不败神话，宣告破裂。

消息一出，许多贵阳人震怒，以后逛宜家又要坐两个小时高铁去重庆了。

也有不少当地消费者认为，宜家贵阳门店关闭的原因，是由于疫情导致消费者减少，难以支撑线下店的运营。

但实际上，疫情只是加速剂。

真正的问题在于贵阳这座城市难以为宜家提供足够多的都市青年。

都市青年群体，是宜家赖以生存的根源。

1943年，18岁的瑞典少年英格瓦在父亲的帮助下创立了一家名为“宜家”的公司，主营业务是倒卖钢笔、画框、手表等生活物件。

英格瓦年纪虽小，却对经商颇为热忱。

在他不断努力下，宜家逐渐扩大，成为一个廉价商品邮购公司。

随着瑞典经济的快速发展，城市化进程加快，瑞典国内的家居需求开始涌现，宜家开始涉足家具产业。

又由于二战后的全球经济复苏，以及再之后随着全球经济一体化，宜家又得以从瑞典走向欧洲，再从欧洲走向世界，成为全球家居行业巨头。

1998年，宜家正式进入中国。它在中国的第一家店铺，开在上海。

从第一次踏入中国起，宜家就成为了城市青年的最爱，更令国内的新中产们趋之若骛。

新中产，即那些想显得和普通人不一样，但又不够有钱的普通人。

曾有一家杂志做过调查：

逛宜家、吃哈根达斯，已经成为了北上广年轻人的新时尚。

当然，这起码是十多年前的新时尚了。

后来的事情大家都有目共睹，不只是“新中产”，宜家直接成了年轻人生活的一部分——以及房东的最爱。

在电商崛起后，你可以看到大量类似宜家的拼装家具。

他们努力地模仿宜家，却无法得到宜家的真谛。

在互联网社交媒体出现后，“宜家装修”、宜家北欧风、宜家餐厅、宜家鲨鱼等话题频频在知乎、抖音、小红书等社交媒介中刷屏。

从一线城市到省会城市，再到二线城市，宜家的存在与否似乎成为了衡量一座城市是否足够“城市化”的标准。

为什么宜家似乎总能吸引“城市”、“年轻人”的目光？

不，搞反了。

不是城市和年轻人被宜家吸引，而是宜家以城市中的年轻人为目标。

宜家的核心模式，叫做“陪用户成长”。

在宜家的整体运营，有两个特点是比较明显的，第一是选址，第二是销售模式。

在美国和中国两个大市场中，宜家的店铺选址都呈现出了非常明确的特点。

尽管选址都选在了经济发达地区，美国的宜家选址普遍离“大学”较近，而国内的宜家则贴近城市生活圈。

为什么呢？

为了贴近用户。

宜家的目标客群，是“希望购买价格低廉且具有时尚感的年轻顾客”。

上面是高情商的说法。

低情商的说法是。

没钱，但事多。

在美国这样的群体是大学生，在中国这样的群体是白领。

所以美国的宜家大多数都离大学不远（驾车）。

美国的宿舍制度跟国内不同，不管是宿舍还是校外租房都需要置办一些简单家具，而距离不远、价格不高的宜家成了他们最好的选择。

国内宿舍不需要置办家具，宜家的主力客群便从学生变成了白领。

没关系，白领一样穷。

因此，宜家在国内选在北上广深、杭州成都重庆青岛，这些都是大量年轻人聚集，都市文化浓重的大都市或新一线城市。

近几年，在国内流行的那种爆改出租屋视频里，宜家出镜率不低。

爆改出租屋内容的走红，其实透露出现今都市青年的普遍情况。

没钱，有需求。

选址之外的第二点，是宜家的模式。

在分别去过家具城和宜家后，你大概率会注意到宜家的一个不同之处。

一般家具卖场通常會有很大的展示空間，并对家居进行分区。

沙发区有几十个不同沙发，衣柜区有几十个衣柜，由于空间问题无法陈列的样品会给出几十种样品书，贴上样式材料来选择。

顾客选购时，销售会全程陪同，答疑解惑，付了定金一段时间后，家具便会直送顾客家中。

这样的做法尽管扩大了服务范围，但也增加了人员成本。

宜家的做法则完全不同，宜家采取自助式服务，没有一路跟随紧迫盯人的销售。

在宜家卖场里，空间被设计成一个个开放式的居家空间，像一个个样板间一般，涵盖客厅、餐厅、卧室、书房，有序陈列出所有的家具商品，让顾客更容易进入到设计师所呈现的场景和气氛中。

你在宜家的卖场只会看到一个个样板间，却很少看到单独陈列放在一起对比的商品，甚至还有餐厅，让逛宜家的人可以当场吃饱。

这种体验式营销，是专门针对“都市人群”而设计的。

在《未来的冲击》这本书里，美国“未来学家”托夫勒曾做出预言：

体验经济会超过服务业，是继服务经济之后的下一个经济形态。

宜家，率先把体验式营销玩出了花：

客户购买家具不再是为了购物，而是基于情感需要，甚至是“我也想要这样的生活”的期待。

他们会将自身的情感和期待代入其中，设想自己未来的生活。

这不仅仅是商业了，更是对人性的把握。

这是两种销售模式的不同之处。

传统卖场，卖的是商品，货比三家好坏对比；

宜家卖场，卖的是生活，沉浸式体验追求感觉。

此外，宜家也提供了一些竞争对手不具备的服务，比如设置托儿中心，节假日延长营业时间，以服务年轻父母。

这些服务，在滿足了年轻顾客的需求的同時，也強化了宜家家居的定位。

类似的操作，在宜家的实际运营中还有很多。

比如餐厅、网红鲨鱼、一元甜筒。

这些都是宜家用多种方式满足年轻用户的尝试。

顺带一提，这些东西在移动互联网时代被发扬光大了。但宜家并不是为了成为网红才这样做，宜家第一家餐厅都是1956年的事情了。

宜家不说话，只是一如既往地追逐着年轻人。当年轻一代开始喜欢网红的时候，宜家也就默默变成了网红的模样。

你喜欢的样子，我全都有。

想要讨好年轻人，只靠营销是不够的。

更关键的地方，在于产品。

全世界范围内的年轻人，都有一个共同的特点：

没钱，但又颇有追求。

没钱，意味着产品价格不能高；

有追求，意味着产品质量不能低。

高质低价，也就是极致性价比。

要想做到极致的性价比，先要做到两件事。

一、强大的成本控制。

宜家的成本控制，是在整个业内都闻名的。从一开始，宜家家居的产品设计理念就是“低成本、高质量”，旗下近万种产品统一由设计部门自主开发设计，其设计流程完全遵循“面向预算设计”的原则。

在一篇名为《宜家家居价值链导向下低成本战略研究》的论文中，作者是这样描述宜家的设计策略的：

在确保产品价格能被大众接受后，再在此价格内进行产品的功能、外观、材料上的设计。

为什么百发百中，因为先射箭再画靶子。

设计之后，是材料。

宜家的产品中大量使用可回收的混合材料，如中密度纤维板和层压板。

你以为只是为了环保？其实相对廉价的新型材料，在降低成本、重量的同时，也降低了售价和物流成本。

同时，宜家的一些小件产品，也会尽量用现有产品的边角料进行制作，大大地降低了成本。

这种材料当然不高档，也不像过去的实木家具一样可以用几十年。

但在都市生活圈中，除了门板和床以外，大多数现代家具都是数年一换。

没那么昂贵笨重的家具，反而符合了许多城市中产的需求。

但最有效的一步，是宜家独特的“家具模块化设计”与“扁平式包装”。

1956年，宜家开始了模块化家具和扁平化包装的尝试。

宜家有一句商业名言：

我们不想花钱运空气。

得益于模块化家具可拆卸的设计，宜家能够将家具分拆后扁平化包装，大大节约了包装占用体积。

扁平的包装方式，使得宜家能够在更小的空间内放置更多的产品，极大地降低了运输成本、仓储成本，也降低了商品的损坏率，并提高了配件供应效率、库存效率、以及物流中心的作业效率，创造了更大的毛利空间。

一举n得。

而在消费端上，模块化的拼装方式也让客户可以自行提货、自行搬运入屋。

事情都让客户自己干，节省了宜家的成本，让宜家可以卖得更便宜。间接来说，其实业节省了用户自身的成本。

毕竟很多人虽然没钱，但很有时间。

同样的成本控制，也体现在供应链上。

尽管宜家有自己的制造工厂即宜家工业集团，但更多的产品，来自采购。

宜家在全球范围内实施生产外包，中国、波兰、德国、意大利都占有较大比重。

在许多对宜家进行的企业战略分析中，往往会出现这样一句话：

每年有无数供应商为获得宜家的外包订单而展开激烈的竞争，只有在保证质量的同时，还能达到成本最低的供应商，才有可能得到大额订单。

让供应商先卷起来，宜家才能富起来。

同时，宜家实行的是合作采购模式。

在一篇名为《IKEA的全球采购与供应链管理》的文献里，作者表示：

供应商们即便接到订单后也并非“一劳永逸”，还得时刻接受宜家的考核，以保证供货的及时性和产品质量水平。

成本高的，不行；

供货慢的，不行；

不环保的，不行（如果实在便宜，也不是不行）。

宜家活生生地把供应商玩成了打工人。

因为压价过狠，宜家甚至被业内称为“成本杀手”。

但没办法，宜家庞大的订单规模和稳定的需求，对供应商来说是莫大的吸引力，就算明知宜家在吸血，也只能忍。

被吸血，总比饿死强。

在销售环节上，宜家也严格遵循低成本战略原则。

不同于其他卖场需要管理大量入驻商户、提供配套服务，宜家采用直营模式，卖场中的所有产品和服务都由宜家自身提供，降低了对其他商户的管理成本。

同时，为节省推广成本，宜家很少聘用业务推广人员，也不在卖场内设置导购员，取而代之的，是强化各门市样板间、还原产品使用情境，并通过醒目而详细的标语、视频动画对产品进行介绍，倡导顾客在现场进行体验。

这样做的结果，自然是人员成本的降低，同时也带来了宜家著名的沉浸式消费体验，使得宜家成为一个逛街约会白嫖午睡的好地方。

把省下来的营销成本，花在用户体验上，这是双杀。

性价比带来的，除了低成本之外，还有低附加值。

最明显的一点，便是“没有设计的设计”。

宜家的极简设计风格，说白了就是既没有设计也没有风格。

为什么？

因为设计是要钱的，好的设计尤为如此。

而宜家的性价比策略，注定了宜家不会有太多资金投入到设计这种锦上添花的环节中。

这并不是说宜家不舍得给设计师发工资。

实际上，作为一个全球知名的家具企业，宜家的设计师待遇自然不会差。

但所谓的“设计”，不光指单独的产品设计，也关系到整体配套。

设计出一个新的化妆桌，就需要一个配套的衣柜，也需要一张风格近似的床，而后整个都需要配套。

这不是多一道工序，换一个产品的问题。

而是整个产线、所有供应商、一切相应的配套产品，乃至卖场布局都要完全变更的问题。

有设计，就需要有配套，有配套就需要更新迭代，不断改变产品布局，实时更新以跟上配套。

但如果没有设计呢？

没有设计就不会过时，每一个产品都是百搭。

再多的新品也只是一个新增产品，不会额外增加成本。

宜家目前这种以简洁的外观直达功能性，没有过多修饰的风格 ，让任意一种产品都能与其他产品相互搭配组合而不突兀，部分产品甚至连续销售长达数十年。

果然，没有设计就是最好的设计（成本上）。

同时，近些年北欧风，极简风开始流行，宜家的极简风格顺势切中了都市人群的喜好。

说白了，极简就是一种廉价的审美，一种无需花费太多心思的审美。

只不过，宜家刚好跟消费者想到一起去了。

宜家不想花心思，消费者也不想。

那就一起“没有设计就是最好的设计”。

小米直呼内行。

很多人说宜家的产品很尴尬，有点不上不下。

说穿了就是穷人买不起，富人看不上。

事实确实如此。

但不要觉得这句话是批评。

因为“穷人买不起，富人看不上”的另一个意思是“穷人里面最高级，富人里面最便宜”。

换句话说，它给了一个不太穷的穷人们体验富人生活的机会。

你在家具市场拿任意一种产品跟宜家对比，你会发现，电商的东西便宜是便宜，但功能和设计比不上宜家。

各大家具卖场里面从入门到高端应有尽有，但价格却总没有宜家亲民；

简单一句话概括：

比宜家好看的，没宜家便宜，比宜家便宜的，没宜家好看。

“便宜有质量，设计过得去”自然对上了年轻人“没钱有要求”的需求。

因为性价比，所以年轻人选择宜家，因为年轻人需要性价比，所以宜家做性价比。

性价比和年轻人，二者互为因果。

闭环了。

选择年轻人，并不是宜家的目的。

宜家的目的，是陪年轻人一起成长。

为什么要陪年轻人成长？

因为长大后的年轻人才有钱。

很多人戏称宜家的产品是穷人买不起，富人看不上，定位切中了那些介于穷人和富人中间的消费群体，学生和白领。

宜家在美国和中国的选址，分别在大学和都市生活圈中，牢牢锁定了学生和白领。

学生和白领是什么人？

有消费能力，但能力一般的人。

学生和白领，均处于自己人生中经济能力最低的一个状态，刚走向社会，收入不高，但成长在互联网时代下，有着对生活质量的需求。

各种500元爆改出租屋、1000元在北上广租好房的网络智商税内容，都在精准收割这个群体。

钱少事多要求高，是对这群人现阶段最精准的概括。

但如果你把视角从“短期”改为“长期”，他们就会变成“消费潜力最大的一群人”。

学生和白领的收入增长潜力，是最高的。

美国的大学生，特别是宜家附近的那些学校，斯坦福、加州理工，南加大，他们毕业后基本都是金融、互联网精英，不是进硅谷就是进华尔街，是收入增长最快的一群人。

中国都市圈的白领，从事的几乎都是互联网、金融这些离钱最近，发展速度最快的行业，收入增长同样不会少。

随着这群人一步一步的向社会进击，他们收入会伴随时间的流逝不断提高。

迟早有一天，他们会成为社会的中流砥柱，城市中产，成为支撑社会运行的人。

而在他们穷困潦倒的青年时代，陪着他们走过最艰难的日子，是宜家。

所以，尽管他们现阶段或许还没有自己的房子，或许连宜家的家具都买不起。

但是，他们出租屋里用的是宜家的桌椅，约会的时候逛的是宜家卖场，吃的是宜家一块钱的甜筒。

他们被宜家所包围，被宜家没有设计的设计所影响。

你年轻，没钱的时候去逛宜家，看到那展示出来的干净简单的样板间，想到的是什么？

是不是“我以后有房子了，也要这样布置”？

而当他们真的成长起来，成为城市中产，有了自己的房子。

宜家是否也值得拥有姓名？

所以很多国外互联网新贵大佬都喜欢宜家。

因为当他们还是穷学生的时候，身边的家具就是宜家，感情有了，审美同步了，宜家也就出头了。

他们的审美，已经是宜家的形状了。

陪用户共同成长的策略实际上并不少见。

小米一开始的性价比策略，苹果的学生优惠，都是陪用户成长的典型。

事实上，这种策略在宜家身上已经开始显现作用。

最近几年，城市中产阶级们越来越多的光顾宜家，延续自己年轻时代的消费习惯，宜家的客户群也正在往消费上的“上层建筑”不断渗透，而不是仅仅停留在年轻群体。

甚至宜家在另一个市场开始发威——租房市场。

许多房东都开始在房子中用宜家的产品。

为什么呢？

省事，省钱，且看起来高级。

宜家的家具保质保修质量有保证的同时省事，风格简单好看，有点牌面年轻人喜欢，甚至可以以此来抬高点租金。

许多中介甚至会专门在招租信息中加上“全屋宜家定制”用来招徕客人。

更有趣的是，宜家的整体策略对年轻消费者产生了巨大的吸引力，宜家的网红属性越发明显，甚至宜家餐厅的营收也在不断提高。

2018年，宜家仅餐饮的年营收就已经达到了18亿美元。

即便刨除家居业务，仅从餐饮行业的角度来看，这个成绩也十分瞩目。

但，有得必然有舍。

宜家的策略是严苛的。

严苛之处就体现在对“年轻人”这一群体的要求上。

宜家要陪年轻人一起成长，那么年轻人如果不需要成长呢？

宜家的产品针对的是手头钱不多，但对生活质量有要求的都市青年。

其产品风格也正好契合都市青年的极简化需求。

但这就代表，都市圈外，宜家没有生活空间。

说到底，宜家的性价比路线，注定了这种产品是针对都市文化，是针对互联网文化下的年轻人的。

这也导致宜家必须根植于都市，大城市。

只有大城市能够提供相应数量的都市青年。

所以宜家会出现在北上广深，成都、杭州、重庆、青岛这些大城市或新一线。

陪年轻人成长固然是个很美好的想法，但现实中没那么多年轻人需要你陪。

另一方面，宜家的赛道其实并不性感。

家居是一个非常低频的消费品类。

同时家居品类下SKU的多样性，导致这个品类的参与者必须拥有全方位的供应链。

床、餐桌、橱柜、茶几、椅子，每一个品类都是家居这个赛道下的细分品类，每少一个产品，就少了相当一部分的流量，也就少了客流。

大家是去买“家居”这个品类而去的，只要你的SKU不够多，那么你就无法成为“家居”。

因此，宜家必须将把每一个品类每一个产品下的所有流量聚起来，才能赚到钱，就赚不到钱。

市场需要多少个SKU，你就要做到多少个SKU。

宜家的逻辑，有点偏是商业地产的逻辑。

低利润，低消费频次，导致低毛利率，而全SKU又对供应链提出了非常高的要求。

因此必须要吃下“所有的流量”才能活下去。

进而导致家居是一个非常“不好”的生意。

为什么？

因为利润低，库存多，所以销量必须要大。

必须要绝大多数的都市青年都来宜家，都买宜家，宜家才能活下去。

所以宜家赚的其实是薄利多销的辛苦钱。

宜家是没有对手的。

在宜家这种近似商业地产的逻辑下，你要战胜宜家，就必须拥有比宜家更强的供应链，更多的SKU，才能赚到比它更多的钱。

没对手，是因为其他人既做不到，也不愿做。

同样做家居的品牌，居然之家，红星美凯龙，顾家，尚品宅配等企业有自己的业务逻辑。

性价比方面他们不是比不过宜家，毕竟供应链都是现成的。

但问题是比过了又怎么样？

利润太低，没必要。

所以其他家居品牌依然走溢价路线，依然会强调设计，美感，质量，而不会一味地强调性价比。

因为人家就没想过赚辛苦钱。

而像无印良品、小米、网易严选这类同样强调城市文化的品牌，尽管也在进军家居领域，也强调性价比，但没办法跟宜家比。

他们更多的是做单品类单SKU下的高频精品，比如毛巾、水杯、台灯等高频消费品。

因为他们无法做到宜家的全SKU，现金流，供应链全都是问题。

宜家的这个赛道尽管看起来规模庞大，但既讲不了什么故事，也并不性感，赚的都是“辛苦钱”，就像可口可乐一样。

可口可乐贵吗？不贵。

但卷得过吗？卷不过。

可口可乐背后，是数十年铺设的全球销售渠道，是庞大的供应链，是强大的营销能力，是近百年时间积累下来的人文共识。

一瓶可乐真赚不了几个钱，这个赛道同样辛苦，元气森林现在还赔着呢。

只不过当你做成行业第一，当你达成事实性的“垄断”的时候，辛苦钱也会变成一门好生意。

宜家没有对手，不仅体现在国内市场，也体现在国际市场。

严格来说，宜家在每个国家市场都有对手，但全球市场上同体量的对手完全没有。

宜家在每个国家都有对应的竞争者，在国内，尽管红星美凯龙、居然之家跟宜家走的完全不是一个路数，但依然会分去一部分客流。

在日本，本土家居品牌NITORI，走的是跟宜家类似的风格，只不过把北欧风换成了日式风，便在日本本土击败了宜家。

但在全球市场上，宜家依然是独一份的存在。

便宜的对手，没有足够的SKU；

有SKU的对手，没有它便宜。

主打产品的对手，缺乏理念；

主打理念的对手，缺乏产品。

宜家看似不可能，但却走在了一个完美的平衡点上。

你说宜家赛道好，但所有优势都是宜家穷尽一切办法省钱省出来的。

你说宜家没钱，可人家作为全球知名品牌，不用上市都能坐拥无数资金。

你说它策略好，执行无敌面对电商的冲击，宜家不情不愿的开始了自营电商的道路，但却拖拖拉拉看不出发展意愿。

不论是30元的安装费，还是动辄高达149元的配送费，都让人看不出转型的诚意。

同时，疫情的影响也不打算放过这个巨头。

由于疫情造成客流减少，运输和原材料成本增加，宜家去年宣布将在全球市场平均提价9%，低价神话被打破。

可你要说宜家不行了？

人家全球第一的宝座依然坐得稳稳当当，依然打遍世界无敌手。

宜家的模式，看似至善至美，又处处都是漏洞；

看似满身弱点，可又偏偏无人能敌；

全世界都是对手，但全世界都找不出一个对手。

到底是什么成就了宜家？

或许是二战后欧洲飞速发展的经济，带来了大量的城市人口；

或许是经典的模块化家具和扁平化包装，成为了关键时刻的救命绳；

或许是牢牢抓住了年轻人市场，让它永远不会被抛弃；

又或许极致的性价比，一直都是世界的需求？

宜家何以成功，我们不得而知，在其商业模式中有太多的随机性，也有太多的必然性。

与其说是真的没有对手，不如说是对手不愿意放弃利润率走宜家这个模式。

但，世界一直是如此复杂而多样。

很多的必然，都是偶然，但偶然之中，包含着必然。

你以为是奋斗和努力。

可能只是，命运的随机。