参加过MBA培训的经理人都肯定记得波士顿咨询公司的那个业务增长-市场份额矩阵。这个矩阵以市场份额为横轴，以行业增长率为纵轴。这样，把公司的不同业务放到这个矩阵中，通过市场份额和业务增长比较，就区分成四种业务，分别是“问号”、“明星”、“瘦狗”和“现金牛”。针对不同的业务特点，分别制定出四种不同的公司战略。例如，如果一种业务的市场分额较高，而行业发展速度趋缓的时候，这种业务就被定义为现金牛，所采取的策略就是不增加投入，尽量从它身上榨取现金收入；而瘦狗则是市场分额小，行业发展前景差的业务，对于瘦狗的策略则是剥离出来，卖掉了事。
这个矩阵提供了一个简洁的业务分析视角，通过两个变量协助决策层从大量细节信息中走出来，以行业增长和竞争优势的两个角度决定对业务的投入。同样，这个矩阵也是咨询公司常备的工具之一，以此对客户的业务竞争力进行分析，并提供业务决策建议。
瘦狗原来是明星
2005年底，用友软件股份有限公司董事长王文京和他领导的管理团队就面临着这样一个问题：对于很久以来没有起色的人力资源管理业务到底应该采取怎样的策略？
人力资源业务是用友公司收购深圳硕望公司后建立起来的业务，然而在收购后的最初几年里，这块业务却一直没有达到预期的效果。于是，用友公司邀请了一家咨询公司进行业务分析。通过调研，这家咨询公司得出的结论是，人力资源管理业务这一块是不折不扣的瘦狗——亏损了好多年，而且丝毫看不出有任何前景。这家咨询公司在咨询报告中建议将这只瘦狗剥离出来，出售了事。
在2005年年底的年度计划会议上，是不是要砍掉人力资源管理业务成了会议的讨论话题之一。王文京和他领导的管理团队对于人力资源业务有一种很朴素的认识：人力资源和财务管理一样，是任何一个企业都必须具备的职能部门，因此每一个企业对于人力资源管理都会有需求，如同每个企业都会对财务管理有需求一样。业务发展不起来，可能是另有原因。
此时，负责用友公司集团市场部的副总裁吴晓冬主动请缨，要承担人力资源业务。吴晓冬曾经在1997年南下深圳建立用友深圳分公司，他带领团队用五年时间使用友在深圳地区的业务从几十万元增长到2000多万元，此后调任上海担任过一年的华东大区总经理兼上海分公司总经理。吴晓东既承担过封疆大吏的重任，也在公司总部历练过一段时间，这一次他主动请缨的是一项之前未曾经历的任务——主导一个独立的产品线。
2006年，用友公司将人力资源管理业务独立出来，成立了一个e-HR事业部，由吴晓冬担任事业部总经理。上任伊始，吴晓冬首先对事业部的运作制度进行整顿，加强对一线机构的支持和协同，使这个业务初步露出新气象；其次，吴晓冬将目标市场聚焦于大型集团客户，并对产品进行设计优化和改进，而不是像过去一样战线铺得过长；再次，就是建立分级实施体系。一系列措施之后，e-HR业务取得飞速发展。2006年，e-HR的业务收入比2005年增长了100%多；2007年比2006年增长了80%。分公司总经理开始追着吴晓冬要额度，而之前吴晓冬的感觉是他们见着自己就躲。
这个曾经被建议砍掉的瘦狗，被实际证明为明星业务，同时也说明业务带头人合适与否对业务发展具有关键影响。
其实，这个业务分析矩阵自推出之后，就遭遇到一系列的批评和质疑。最关键的，是这个矩阵过滤掉了一个业务是否成功所包含的诸多要素。在用友公司的这个案例中可以看到，一项业务看起来像瘦狗，是因为这个业务一直没有找到与之匹配的业务负责人。要知道，在任何行业，一个业务要成功，终究需要合适的人来实现。
按照这个矩阵的分析，看一看用友公司在2005年初的业务状况：面向大型集团企业的NC产品既不像是问号，也不像是明星。它的增长速度确实挺高，但是却是在亏损，而且亏损时间已经长达4年之久，现金流为负；面向中型企业的U8产品是不折不扣的现金牛，按照这个矩阵提供的决策参考，应该采取“挤奶”策略——不要进行投资，而是尽可能地“榨取”。在那一年，明星业务还找不到，瘦狗倒是有了一只，那就是谁都不知道如何处理的人力资源管理业务。
