在成功“消化”了康柏、把戴尔踢下PC市场第一的宝座之后，赫德重新捡起了转型IT服务的老战略，而此时站在它面前也只剩下了唯一的对手——蓝色巨人IBM。
2000年，对于惠普的“女强人”费奥瑞那是一个不愿意回忆的年份。
在这一年，很早就将服务业务确定为战略转型方向的她鬼使神差地放弃了普华永道，而选择了康柏这家致力于电脑PC、手持设备、企业级服务器产品线的巨无霸公司。两年后，普华永道被IBM以35亿美元的低价购得。
两家几乎同时启动转型业务的公司由此走出了截然不同的发展路径。
结果，费奥瑞那把自己拖进了企业整合的泥淖，并很快被资本市场抛弃。而IBM成为了高端咨询业务行业的最强者，摆脱了镣铐，IBM这只大象跳起了轻盈的舞蹈。
这显然不是一个精彩故事最后的结局。
在刚刚过去的一个月，惠普同IT外包服务提供商Electronic Data SystemsCorp（以下简称“EDS”）达成协议，将以139亿美元的价格收购后者全部股份。“这实现了我们扩张服务市场的战略性目标。”惠普CEO赫德说。
在成功“消化”了康柏、把戴尔踢下PC市场第一的宝座之后，赫德重新捡起了转型IT服务的老战略，而此时站在它面前的，只剩下了唯一的，也是最重要的对手——蓝色巨人IBM.迟到8年，巨人之间的决斗依然无法避免。
打破平衡的EDS
在惠普2007财年的1043亿美元营收中，仅有16％来自于服务业务。与惠普相比，IBM有一半以上的营收来自于服务业务。而这也成了惠普所有涉及行业中唯一没有占据世界头把交椅的行业。
在顺利完成合并之后，惠普在服务市场的规模将位居全球第二。2007年，全球服务市场的规模达到了7480亿美元，其中IBM以540亿美元的年收入稳居第一，EDS和惠普的年收入分别为220亿美元和166亿美元。整个服务行业的平衡将由此打破，这也许正是促使惠普CEO赫德下定决心的重要原因。
EDS的优势领域是基础设施管理服务，以及定制应用服务，也就是帮助客户设计、整合和管理应用。EDS将为惠普带来大量重量级的客户，如美国航空、美国银行以及荷兰皇家壳牌石油等。
不仅于此，整个服务产业的上下游也将随之发生变革。
业内分析师程宏认为，通过这笔交易，惠普将对包括戴尔、Sun微系统在内的众多公司带来不小的麻烦。因为这些公司此前均由EDS的渠道销售其产品。业内分析家称，惠普和EDS联盟将意味着为惠普的产品带来了一个巨大的销售渠道，而对其竞争对手的大门则关闭了。
戴尔将是这笔交易最大的输家。戴尔和EDS之间的关系一直很铁，直到去年EDS公司引入了惠普公司最为其第二大PC机供应合作伙伴，两家公司之间的关系才开始削弱。现在戴尔和EDS的合作关系无疑将破裂。
“在很多业内人士眼里，惠普是一家典型的走‘水平模式’发展路线的公司，尽量多的遵守业界标准，尽量多的在并非自己专长的领域内寻求与合作伙伴的互补。当曾经被郭士纳宣判为已死的PC成为了惠普产业链条的核心之后，赫德终于准备好了。”程宏认为。
PC未死
6月27日夜，上海城市雕塑中心。
一位身着西装，酷似台湾歌星伍佰的中年人挥舞着双手、唱着RAP，跳上了舞台。台下，数百名打扮时尚青年挥舞着荧光棒高声附和。
演唱者是惠普信息产品集团亚太及日本地区副总裁麦荣良，全新的“我的电脑我的舞台”年轻人市场策略正在这里举行，俨然一场时尚的派对。
很显然，当IBM CEO郭士纳在1998年喊出了著名的“PC已死”口号之后的第10个年头，PC并没有走向末路，反而以一种特殊的方式正在完成了自身的嬗变。
郭士纳的观点很清晰，随着竞争者的增多，PC制造业的利润增长空间只会越来越小；而随着网络经济的兴起，为企业提供良好的服务器管理和数据处理服务才是新的生财之道。
于是，在将普华永道收入囊中之后，IBM将PC业务转手给了联想，彻底撇清了和PC业务的关系。
效果立竿见影，IBM在2001年的净利润高达77亿美元。而此前多年IBM的利润一直是负数。
承袭着郭士纳的管理思想，在“电子商务”的基础上，IBM推出了“随需应变”的战略目标。“卖掉IBM PC”的IBM称找到了一个价值5000亿美元的市场：不仅为企业提供IT相关服务，并进一步帮助企业改变商业流程，外包其核心业务以外的功能部门。
而惠普的选择从一开始就不同，“终端是基础”与“客户是核心资源”二者正是殊途同归。很多事实表明，网络是手段，终端才是最牢固的力量，但不是所有可以运营的业务都能使运营者掌控终端这种市场利器。而PC很早就被惠普确定为整个集团业务的基础核心。
“惠普主要由三大事业群，PSG（信息产品及商用渠道集团）、IPG（打印及成像系统集团）和TSG（企业计算与专业服务集团）组成，之前，大家一直处于各自为政的状况，赫德的上台对我们的改观很大，现在惠普正在拧成一股绳。”惠普信息产品及商用渠道集团副总裁张永利对《财经时报》说。在2005年之前，惠普在中国区域市场的布局基本没有一个长远的规划，三条线都有自己的发展思路。现在则有很大的不同。
“以一个三级城市为例，PSG会首选在当地选择合作的经销商进行销售，如果业务量达到一定的要求，惠普会考虑派驻员工，并且考虑开设专卖店，此时IPG产品也会在该市场布局。如果一切发展顺利，TSG在当地的业务也将启动。”张永利说，在我们公司的墙上有一个类似于“九宫格”表格，每个格中都有一个标准，一个地区达到某个标准就可以得到总部相应的支持。
业务的互补性有力地促进了各事业群组的齐头并进。而能实现这样战略意图的放眼IT行业，也只有产品线最长的惠普具备了这样的条件。
企业的真正需求
企业架构的不同也直接造成了IBM与惠普对待企业服务的战略差别。
IBM最早提出了“随需应变”战略。这一思路在初期得到了很好的反响，但现在却受到越来越多的质疑。权威调查表明，企业变化的速度比其IT系统更新速度快7倍，传统的“随需应变”战略遭遇挑战。在这种“市场需求——企业变化——业务决策——IT部门响应——变化业务平台”的被动应对变化过程中，IT服务的延迟是必然的。
同时，IBM这样的咨询服务方式目标过于宏大，业务线被拉得很长。微软公司主席兼首席架构师比尔·盖茨评论说：“如果你将研究与产品捆得太紧，你就可能面临对研发‘过度管理’的风险，因此将潜在的创新扼杀。”
相比而言，惠普则更加现实。其“动成长企业战略”就是对惠普优势产品线的“优化组合”。
现在，显然还不是下结论判断专注的IBM和庞大的惠普谁将最后赢得企业用户的心、乃或共同赢得。但是两个巨人的对决注定将创造一个新的传奇，正如他们过去20年带给我们的那样，幸运的是，这一次我们都将成为见证者。
