2025 年 10 月，一台理想 MEGA 在行驶中起火。理想为用户兜底，主动召回了一万多台车。这场召回让理想计提了超过 10 亿元损失。
理想给出的事故原因是：冷却液防腐性能不足，在特定条件下会腐蚀冷却铝板，极端情况下诱发电池热失控。
当时 MEGA 上搭载的电池，是理想和宁德时代联合研发的。但车是理想的车。
“这是理想的责任，” 理想联合创始人、总裁马东辉在 9 月 21 日的媒体沟通会上正面回应了这件事：“既然用户选择了理想，我们就要对产品最终负责。”
在此之前，理想自研电芯的计划已经跑了五年。这场召回进一步印证了这个方向，同时把一个新问题带到了理想面前：当它需要为电池安全兜底，对这条产业链的掌控，要到什么程度才够？
理想今天选择的模式是：电芯自研，委托电池厂生产；电池包和 BMS 完全自研、自制。
马东辉解释这个分工的逻辑：电池包跟整车底盘、驱动系统、架构设计高度耦合，内嵌的 BMS 又是数据打通的关键部件，很难完全交给第三方。至于电池包的封装，理想和欣旺达按照 50：50 的股比成立了一家合资公司——理想汽车整车电动研发高级副总裁刘立国担任董事长、动力电池高级总监柳志民担任 CEO，对电池包生产实现强话语权把控。
电芯这一层，理想坚持自研，目的在于三个 “打通”。
第一层是数据。从材料、设计、工艺、封装到 BMS，把全流程的数据抓在自己手里， “了解电池的状态、发挥它最好的性能”。
第二层是体验。把电池和整车作为一套系统联合开发，并通过 OTA 持续优化充电性能和续航表现。
第三层是售后服务。电池健康度的判定、监测和维修都由理想负责，出现问题不用扯皮，能第一时间给用户答复。
研发环节尽可能深入介入，但电芯生产环节，理想交给了更有经验的电池厂。“他们在制造管理能力和工艺水平上有自己的长期积累，这是我们非常看重的能力，正好形成互补。” 马东辉说。
对于合作伙伴的筛选标准，理想从 T(Technology，技术)、Q（Quality，质量）、C（Cost，成本）、D（Delivery Capability，交付能力） 四个维度评估。哪怕是头部电池企业，如果不够开放、或是成本没有竞争力，也进不了合作名单。新款 MEGA 和 i9 首批搭载宁德时代的电池，库存消耗完成后，已经全面切换为理想自研代工的电池。
自研电芯，能更好地控制物料成本，但并不代表更省钱。原本支付给供应商的那部分成本，现在换了一种方式，变成理想自己的研发费用。但这笔钱花出去也不是打水漂，研发投入积累下来的是 know-how，能沉淀、能复用，最终用来提升产品体验。
自研电芯这条路，理想已经走了六年。
从 2018 年研发纯电动车的第一天起，理想就在寻找大功率充电方案，但全球前十大电池企业都说这条路走不通。理想只能先在内部预研，花两年时间摸索技术路线、验证可行性。到 2020 年，才说服供应商推进更深入的联合开发，进入量产验证阶段。
现在，理想又在研发下一代电池技术——15C 超充和固态电池。前者已经搭载到车上做测试，预计明年完成技术准备；后者离产业化更远，内部判断到 2032 年渗透率仍不足 1%。
但理想必须看得更远一点。先走一步，就有机会让产品领先半年到一年。
存量市场的战争，有时候考验的就是半年的持续领先。
以下是理想汽车联合创始人、总裁兼总工程师马东辉，整车电动研发高级副总裁刘立国、动力电池高级总监柳志民接受《云见 Insight》等媒体采访的实录（经编辑）：
电芯全切自研，不再外购
问：2025 年理想 MEGA 因电池召回了一万多台车，给理想造成了很大损失，这对于今天自研代工的战略是否有直接的推动力？ 马东辉：2025 年 MEGA 的电池问题，是理想的责任。因为我一直强调，用户买的是理想的 MEGA，无论电池由哪一家合作伙伴生产制造，最终交付给用户的都是理想的产品。既然用户选择了理想，我们就要对产品最终负责。不管问题来源于哪，首先都是我们作为车企来承担责任。 电池自研是一个长期战略，不可能因为去年的事情发生后临时做出决定，就能实现今年的自研电池上车。我们花了 6 年时间走到现在。 但这件事情也让我们更加认识到，掌握核心数据的重要性。通过进一步打通研发、零部件和整车制造，以及验证环节的数据，可以帮助我们更早发现问题、降低类似风险。 马东辉：2026 年以后新发布的车型，我们都希望采用自研电池——PACK 自研自制，电芯自研代工。所以，不存在与外购去分比例的问题。 我们会根据未来国内和海外的销量需求，提前匹配电芯和电池 PACK 产能。电芯代工合作伙伴现在是欣旺达和中创新航，如果未来我们的销量和市占率提升，也会寻找更多头部电池企业一起合作。当然，合作的前提，是要符合我们 “三个打通” 策略。 柳志民：关于 15C，技术准备与量产应用是两个阶段。我们去年在公司内部的原型方案已经到了 B 样阶段（设计基本锁定，接近量产状态），整个电池系统的解决方案都已经完成，并且在车上做了大量验证。但理想汽车给用户提供的是一整套的补能体验，我们会结合整个电池技术、整车相关技术以及充电场站和充电网络的服务。所以在下一代技术的配套设施完善前，当下我们还会用 5C 的体验给用户提供补能确定性。 关于 15C，我们会在充电性能基础上不断提升寿命和能量密度，给用户更好的综合性能体验。如果只从技术层面来看，我们预计明年可以完成相关技术准备。但整体的量产应用，还是会根据车型产品规划进一步判断，以及 15C 相对 5C 给用户带来的价值增益，是否还需要快速迭代，这一点还会在公司战略层研讨。 关于固态电池，目前仍处于技术攻关阶段。我们一直在做相关技术研究和开发，从材料、界面到电芯器件、系统集成方案等方面都有持续投入。但目前几个核心问题还存在科学和工程瓶颈。 第一是寿命，如何能够有效地做到更长的使用寿命；第二个是充电性能，目前还存在一定的挑战；第三是成本，当前固态电池的成本高于液态电池数倍，如何让用户用更合理的成本享受更好的体验，这中间还有大量的科学和工程问题需要解决。 理想会持续在固态电池领域做技术布局，目前有多个项目在开发，也已经在眼镜产品上做了一些固态电池原型验证。但在整车上实现成熟量产，并保证用户的体验确定性，我们预计还需要 5 年时间。 关于路线选择，当下我们首先聚焦 5C 整体的补能体验。我们也看到比亚迪在大力推进闪充，随着他们的场站逐步完善，体验也在提升。但就现阶段而言，我们更看重补能体验的确定性，这需要跟场站和超充桩的电容能力相匹配。 关于换电，理想从第一代产品就选择了增程，2020 年起启动超充技术的研究，在解决用户补能焦虑上，已经做出了选择。 刘立国：第一，5C 已经验证了充电体验的价值。选择 5C 是因为能将原来 30 分钟的充电时间提升到 10 分钟，这是用户体验革命性的提升。 第二，我们的目标一直是持续缩短充电时间，而不是单纯追逐倍率数字。2023 年发布 5C 之后，行业马上出现 6C、7C 甚至 12C，我们有坚定的判断，如果只是单纯缩短几十秒，对用户来说价值有限。我们的核心目标是从确定性的 10 分钟做到确定性的 5 分钟，这样对用户才真正有价值。要做到 5 分钟，峰值倍率需要进一步提升到 15C。 第三，15C 的意义在于支撑 5 分钟充电体验目标。这中间有很多模糊空间，到底是峰值功率还是持续功率、能持续多长时间、持续 2 秒钟算不算做到了高倍率等等，但这些并不是我们最关注的。我们关注的是如何从 10 分钟变到 5 分钟。 现在传统燃油车加油，60 到 70 升的油箱大概需要 3-5 分钟，所以从用户体验来讲，5 分钟是我们希望实现的充电体验目标。围绕这个目标，我们更关注用户最终实际的充电时间，而不是在 6 分钟、7 分钟这些中间阶段做过多停留。就像当初充电时间从 30 分钟提升到 10 分钟，中间也没有到 20 分钟、15 分钟的过渡。 柳志民：我们都在尝试，我们更看重硫化物终极的性能，氧化物我们也在尝试。 刘立国：关于研发节奏的把握，行业内有两个评价标准。第一是技术扩张曲线。在这个方面，我们认为在市场渗透率 1%、2% 的时候，可能是我们一个非常重要的切入点。以碳化硅为例，我们不是行业内第一家布局碳化硅的企业，但是我们瞄准了这一点，你会发现我们的纯电车上的都是碳化硅。IGBT（绝缘栅双极型晶体管）行业基本都是外采，我们早期也没有碰过，但在高压系统从 400V 到 800V 切换时间点，我们选择自研碳化硅功率模块和芯片，从而大幅提升电驱系统性能，因为我们知道未来整个技术的渗透率在哪里。 另外一个标准是技术成熟度。我们将技术成熟度（TRL）划分为 TRL0 至 TRL9 共十个等级。不同成熟度我们的投入是不一样的。例如在 TRL3、TRL4 阶段，不可能投入过多资源，因为后续还有多个阶段。所以对于创新、研发来讲，有内部、外部可以协同，我们会持续跟进技术成熟度，并结合技术扩张曲线判断市场渗透的时间节点。 目前我个人认为，固态电池整体可能处于 TRL3 至 TRL4 阶段。因为在材料体系、界面、电池的开发上，成熟度并不完全一致。综合来看，距离 TRL9 真正实现量产还是比较远的，因此，现阶段我们会有节奏地投入。 与此同时，我们会持续跟进关键技术路线，识别其中关键的断裂点和核心的控制点，并在关键节点上加大相关投入。
自研电芯，目的是 “三个打通”
问： 理想为什么要在这个时间节点自研电池？ 马东辉：我们认为理想做电池，能提供比采购供应商的标品电池更多的、不一样的价值。核心是通过 “三个打通” 策略。 第一点是打通底层数据，目的是为了安全和质量。对电池而言，从电芯材料、设计、制程，到电芯进入 PACK 再到 BMS，链条非常长，如果我们自己不去做自研和自制，企业拿不到电池在整个生产过程当中的数据，更无法了解电池的状态、发挥它最好的性能。所以在制造的每一个环节，从电芯到 PACK 再到整车，以及整个测试过程，理想坚持把数据打通。在车辆交付给用户后，我们也非常关注整个数据的收集。除了电池外，我们还运营了 5C 超充站，从而实现在日常行驶的电池放电和在理想超充站充电，都能实现对电池状态的自检，如果电池存在风险，就会提前通知用户。 总的来说，理想通过 “连山系统” 打通了从材料、零部件生产制造到检测验证的全周期底层数据，包括供应商侧的制造数据，做到可追溯、可定位，电池数据可保存 20 年。用户提车后，我们还有独立的云端预警系统，7×24 小时持续监测电池健康状态，一旦发现异常会提前预警、主动告知用户。从生产制造，到用户实际使用过程中质量安全的打通，是我们能提供更好安全和质量的基础。 二是打通整车体验，目的是为了电池的高性能、长寿命。举个例子，理想第一代增程系统由发电机、驱动电机、减速器、两个控制器等至少 5 个部件组装而成；而现在在新一代的整车系统上，我们把这些部件高度集成为一体，带来了更紧凑的空间、更低的噪音。电池也是同样的逻辑，电池跟充电是否相关？充电速度又是否跟热管理相关？——电芯、Pack、BMS、热管理和整车控制不是各自最优就够了，只有作为一套系统联合开发，才能让电池更好地服务整车体验，用户提车后也能通过 OTA 持续优化充电性能和续航表现。 第三是打通维修标准、售后服务，目的是为了让用户获得一致的服务体验。理想是直营体系，用户买车、用车过程中的一致性体验是我们的战略选择之一。如果用户发现电池衰减、性能异常，他会很迷茫，找谁？第一感觉是找主机厂，因为车是主机厂生产的，但很多时候，电池包的检测和维修是电池厂做，电池健康度的判定是由电池厂来判定，这样一来就会变成主机厂、电池厂和用户三者之间的难题。但我们认为不应该让用户在主机厂、电池厂之间来回寻找责任方——用户要的很简单：第一，尽量不出问题；第二，出了问题有人第一时间站出来解决，不管电芯是谁家、Pack 是谁做的、软件是谁写的，都有人站出来解决，而不是互相扯皮。这就是我们希望提供的服务体验。 马东辉：我相信很多媒体朋友都会有同样的疑问：自研电池的成本是不是会比外购电池更低。 我们拆结果，电池的成本主要由以下几部分构成：第一部分是产线的投资和分摊。电池产线的投资规模非常大，最终会分摊到电池的成本中。 第二部分是制费，包括人力、能耗、生产损耗和产品合格率等，会计入到制费。 第三部分是原材料，包括正负极材料、隔膜和电解质等，这部分占比是比较高的。 第四个部分是仓储、物流和运输成本，这部分费用同样不低。 第五部分是研发投入，严格来说不完全属于成本，但会对综合成本产生较大影响。 最后是企业需要获得合理的毛利。无论是自研自制、自研代工还是外购，成本基本都由这几部分构成。 整体来看，我们并不认为自研的成本要比外采的成本低。因为仅仅是每年的研发投入，就是一笔不小的数字。但自研有没有成本优化空间？在我们看来，我们的机会点绝不是大家理解的用更便宜的材料，这绝对不符合理想的价值观。我们的机会点主要在以下几个方面： 第一，我们需要保证产线利用率。只有充分利用产线，分摊到每块电池上的成本才能降低。我们可以推进平台化，包括电池平台化和电芯平台化。例如，我们自研的理想 i8、理想 i9 和理想 MEGA 可以采用同一种电芯，并在同一条产线上生产。无论某一款产品的产量较高还是较低，我们关注的都是总产量的波动，从而充分利用产线。这不会减少设备投资，但可以提升整体产能利用率，倒逼我们推进平台化。 第二，在制造费用方面，我们希望减少浪费和损耗。理想汽车有专门的智能工业团队，并打造了理想连山平台，希望打通生产过程中的每一个环节。除了进行质量预警，还可以分析瑕疵和不合格品由哪个环节造成，识别问题后持续改进。我们的团队会深入电芯和电池 PACK 的生产环节，通过数据分析、人工智能等方式不断提高合格率，减少质量损耗。 第三，在原材料方面，过去我们更多是被动应对市场变化。例如，碳酸锂价格上涨时，我们的采购价格也会联动上涨。未来，随着理想汽车更加深入地参与电池研发和生产，我们会在上游进行一些布局，通过期货等方式锁定部分大宗商品价格，或者采用其他方式加强成本管理。当然，这些举措需要一定时间才能落地。 第四，在仓储、物流和运输方面，我们可以统一电池的仓储地点、物流方式、包装方案和存储标准，从这些细节中寻找成本优化的机会。 关于研发投入，如果合作伙伴投入数十亿元研发费用，最终也会转化为成本并体现在产品价格中。如果是自己研发，这部分会计入研发费用；如果选择外购，则可能体现在 BOM（物料清单）成本中，因为供应商的毛利需要覆盖研发投入。因此，两种模式在很大程度上是财务科目归类的差异。增程器也是相同的逻辑：如果不做自研，看到的是采购成本；如果选择自研，就需要投入大量研发费用，而代工厂不需要再承担相同的研发投入。 最后回到您问的毛利。无论是外购还是自研代工，产业链上的企业都应该获得合理的利润空间，因为每家企业都需要持续发展。理想汽车同样需要保持健康经营，才能持续为用户提供新的产品价值。无论是代工企业、电池企业还是主机厂，都应该拥有合理的利润空间，只有这样，整个产业才能健康、持续地发展。
电芯自研代工、Pack 自研自制
问：为什么选择 PACK 自研自制？为什么又要电芯自研代工？围绕用户的安全寿命和质量，理想汽车是怎么做的？打通了哪些环节，相比电池厂有什么优势？ 马东辉：PACK 为什么要自研自制？因为 PACK 跟整车的底盘系统、驱动系统、整车架构设计是高度耦合的——我没办法把别家的 PACK 直接装到自己的车上。虽然现在有不少换电技术，但电池包也没办法做到像加油一样 “即插即充即走”，因为它的物理边界太大，而这个边界又跟整车强相关，具有很强的独有性。不光是物理尺寸，还包括整套热管理系统，每家车企的设计都不一样，它具有独有性。所以我们的 PACK 也很难给别人去用，别人也很难给我们去用。更重要的是，PACK 里承载着 BMS 的软硬件系统——这正是我们 “数据打通” 的关键载体：从上游生产制造环节的数据，到用户使用过程中的数据，再到充电过程中的数据，都需要靠 PACK 来承载和贯穿。这也是为什么 PACK 很难由第三方电池厂代劳，也很难反向输出给别人用。 电芯为什么选择自研代工？在电芯上，我们选择了自己研发化学体系、设计电芯结构，但生产环节交给国内优秀的电池生产企业。他们在制造管理能力和工艺水平上有自己的长期积累，这是我们非常看重的能力，双方正好形成互补——就像刚才我举的例子一样，芯片是我们自己研发的，但生产规模化这件事交给专业伙伴去做，更利于成本和效率的最优化。外购、自研自制、自研代工，甚至自制当中也有一些代工，每一个具体选择，背后都有我们的战略思考。 刘立国：理想做电池自研，核心不是简单孤立地做一块电芯，而是希望围绕用户最关心的安全、质量、寿命、性能和服务体验，把关键系统真正打通。 第一，是生产到服务的全链路打通。 自研之后，整个工艺参数的管控程度会大幅提升。在理想连山系统中，可以实现从供应商产线的上游材料、电芯制造过程，到 PACK，到整车产线的装配，再到用户实际使用数据和充电体验数据，最终衔接到服务系统的全链路贯通。过去，这个链条在中间是断开的。作为主机厂，我们只能看到整车端的参数，很多前端的问题其实已经被层层掩盖了。而现在，终端出现的任何一个问题，我们都能第一时间回溯，精确定位到底是哪个环节出了状况。这对于整个问题发现和解决的效率，帮助是非常大的。只有通过自研这种方式才能把这条链路彻底打通，这在过去是完全不可能实现的。 第二，是整车系统层面的打通。 电池不是一个孤立的零部件。它和电驱、电控、充电桩等各个相关系统之间存在深度的参数耦合和协同关系。只有电芯自研，我们才能从底层材料特性出发，把电池与电驱、电控、充电等整车核心系统真正拉通来做优化。这样带来的用户体验提升，是单纯采购成品电芯做集成所无法实现的。 马东辉：理想在纯电领域选择 5C，其实就是一个非常典型的例子。2024 年发布理想 MEGA 时，搭载的是 5C 电池。那个时候行业里没有企业能真正够落地 5C 充电体验、实现充电 10 分钟补充 500 公里。当时内部一直在思考：进入纯电赛道，作为后来者，我们能够给用户带来什么不一样的、更大的价值？最终，我们选择的答案是 5C 超充。 但 5C 解决的是用户补能时间的问题，不是单纯追求一个电池倍率参数。当时没有完善的 5C 超充网络，高速上没有，城市里也很少。那我们仅仅在电池技术上突破 5C 技术是不够的，我们也需要同步投入数十亿元，在全国高速和城市核心区域建设超充网络，与 5C 电池进行匹配。 所以，我们是把 5C 电池、超充网络和 5C 超充站作为一个整体来考虑和落地的。如果只做其中一块，用户的体验不会发生本质变化。当车、电池、桩和云端网络真正协同起来，用户才能获得更快、更稳定、更确定的补能体验。这也是理想自研的出发点，不是为了做一项孤立的技术，而是把关键系统打通，给用户带来真正可感知的体验提升。 刘立国：充电桩也是自研定义、与合作伙伴协同制造的，不是简单采购一个外壳，而是从整体方案的定义和布局开始做。比如在功率分配上，一个超充站内的多个充电桩之间，可以根据车辆的充电需求进行动态调配，实现 4C 到 5C 的无缝功率切换。再比如充电枪，5C 充电电流很大，理想 5C 充电枪的电流超过 700 安培，但它比过去 250 安培的充电枪更轻。当时给团队定下的目标很朴素：希望女士在冬天穿着厚衣服，也能单手轻松拎起充电枪。 这个需求描述很简单，但要在 700 安培以上的大电流条件下实现，背后涉及充电枪结构、枪线液冷、热管理、功率分配、软件和控制器等一整套技术设计。用户看到的是一把更轻、更好用的枪，但背后是车端和桩端共同协同的系统能力。从这个角度看，充电桩不是独立于整车之外的设备，而是整个补能体验闭环中的关键一环。桩端的热管理策略、功率分配逻辑和控制器软件，需要与车端的电池管理系统和电控系统深度适配、持续联调，才能让用户从插枪到充满，获得流畅、高效、一致的充电体验。在我们之前，行业里没有人在量产充电站上使用液冷方案，现在液冷已经成为行业的主流选择。 第二，是售后服务体系的打通。在传统多主体分工模式下，用户遇到电池问题时，往往需要在主机厂、电池供应商和服务体系之间反复沟通。供应商通常是对主机厂承担合同责任，但对用户来说，他并不关心问题最终来自电芯、PACK、制造、软件还是使用工况，他只关心这件事情能不能尽快解决。 以前坚持直营、不采用 4S 店模式，背后也是同样的逻辑：用户不应该为产业链分工承担额外的沟通成本，更不应该在多个责任主体之间反复确认、等待和扯皮。 电芯自研以后，能够将生产、质量、整车和用户使用的数据真正贯通，服务端也能够基于统一的标准和数据体系进行定位、判断和处理。用户的电池出现任何问题，只需要找理想的售后服务体系，不需要再区分这是电池问题还是整车问题，也不需要面对多套沟通体系。用户只需要找理想，理想负责定位、解决和服务。 所以总结来说，自研意义，不仅仅是掌握一项核心技术，更重要的是通过自研，实现了从生产到服务、从电池到整车系统、从售后到用户体验的三重打通。这是我们坚持做这件事的根本原因。
最大挑战，是方向和路线的选择
问：回顾六年自研的过程，最难攻克的环节是什么？最大的挑战是什么？现在站在这个时间点看，最大的收益和优势是什么？自研电池是不是跟整车的电控层面有技术协同？ 刘立国：我觉得对工程师来讲，工程本身的技术问题都是可以一步步解决的——任何工程问题，只要投入时间和资源，总能找到方案。最难的，是方向和路线的选择。 第一点，是早期我们选择增程路线后，增程电芯的选择和定制化。理想汽车成立之初，市面上没有专门为增程场景设计的电池——功率特性、长循环寿命等都不匹配，我们与供应商通过联合开发的方式一点点摸出来，最终在理想 ONE 上成功搭载了行业首款增程大电池，这也是理想增程路线得以成立的原因之一。 第二个难点，是 5C 超充路线的选择和推动，这个挑战更大。我们早在 2018 年就在探索 4C、5C 这条路线了，从开启纯电车型开发的第一天起，我们的纯电车型就只走 800V 高压超充这一条路线。至于为什么要做 5C，这是我们对纯电用户需求的判断，我们认为要大规模替代燃油车，就需要媲美燃油车的充电体验。但当时市场对于快充和换电两条路线都在探索，行业对于 5C 这条路线并没有那么认可。我们在 2018 年找遍了全球前十的供应商，当时所有人都告诉我们这条路不可能走得通。所以，我们花了两年的时间自己做预研，先自己把技术路线摸索出来，把可行性验证清楚，找到能跑通的技术路径后，2020 年才能正式立项，说服供应商推进更深入的联合开发做量产验证，才能落地第一代 5C 电池。这个 “先摸索方向，再验证可行性、再推动联合研发” 的过程，当时确实走得比较艰难。 第三个难点，是 2020 年真正走向自研之后，验证标准的大幅提高。自研意味着我们要为自己的技术方案负全责，所以验证会做得更苛刻，我们付出的努力、投入的研发费用都是很多的。比如我们做的 EMB、主动悬架都做了百万公里的验证。在电池电芯方面的验证也是同样高标准的，验证样本量在行业内处于领先水平，这还只是在整个验证开发过程中的投入。 说到收益，我觉得核心是两方面：一是一体化设计带来的确定性。从电芯本身，到整车热管理，到超充站建设，再到跟国家电网谈供电容量，这是一整套系统设计，而不是单点优化。比如，一个超充站国家电网能给到的最大供电容量一般在 600 千瓦左右，而我们 100 度电的电池 5C 峰值功率已经超过 500 千瓦，一把充电枪就要用掉整站容量的八成以上。这里我举的例子中，600 千瓦还算是比较大的单站供电量，很多站实际拿到的是 480 千瓦甚至更低，因为当时储能发展还没有像当前这么迅速。我们算过，加上储能对峰值功率充电的贡献其实比较小，主要作用是削峰填谷。这也是为什么我们一直坚持 5C 路线，并会在未来很长一段时间继续坚持——因为 5C 能给用户最高确定性的补能体验，几乎我们的每一个站都能稳定兑现 5C 的充电速度。 另一方面是技术路线选择上更长期的可靠性。在当时选择 5C 的时候，对电芯本身来讲也面临比较大的技术选项难题。当时我们面对两条技术路线，一个是 “降低内阻”，因为电热很容易产热，产热的公式是 P=I²R，就是产热 = 电流的平方乘内阻，想要充得快，电流必须得大，但是电流越大产热也会越多，要想产热小，就得把内阻减小。 还有一条路线，不降低电池内阻，而是去提升电芯的耐热能力，这条路线更加简单，但是产热短期能扛住，长期高温对电池的耐久性和可靠性始终是不利的，而且随着充电速度越快、电流越大，不断提升耐热能力就像是在不断建更高的堤坝，长期看来并不可靠。 因此我们选择了 “降内阻” 这条难而正确的路，我们认为这样对电池的耐久、可靠性是更有好处的，不管是对铁锂电池，还是三元锂电池，“降内阻” 是我们一直在坚持的方向。 至于自研和整车电控层面的协同，可以举两个具体例子： 第一个是动态功率标定。比如说我们跟其他厂商合作时，出厂标定好的功率曲线是不能动的，不管温度、SoC 怎么变化，都只能在这张固定的图里选，这也是为什么早期低电量、低温情况下，很多用户会觉得动力性变差，本质是电芯给的保护冗余太大。自研之后，我们可以实现底层数据的打通，通过 BMS 算法和车端的实时联动，我们能更精准地知道电池真实的能力上限在哪，按需调整，而不是一刀切保护。同时通过加入前馈的算法，能够大大压缩相应延迟，电池能够 “提前准备好”，虽然都是微秒级的，实际也能产生比较大的贡献。这也是为什么我们增程和纯电车型在低温下的动力表现明显优于同类产品，核心就是整车和电池做了大量联动优化。 第二个是预测性热管理，也就是电池的加热和冷却的管理。过去的逻辑是电池温度到了某个阈值才开始降温，在到达阈值之前并不会降温。但热量是一个累积的过程，自研之后，我们能结合充电、爬坡、加速等场景提前预判热量累积趋势，所以在温度升高之前的前期过程中，我知道未来可能会出现发热，就能提前做一些降温的措施，保证整个电池包的温度分布更均衡。包括后期降温的过程，我们也有很多类似的跟整车大量相关的热联动，并对每个电芯做特殊的处理，这些都是自研之后才能做到的深度整车协同。
与欣旺达协同：客户变股东
问：理想从以前的供应商身份变成股东身份，在管理的权责这块有一些什么变化，如何权衡？第二，在接下来的电池领域，怎么保证这个技术主权？如何在执行层面更细化，细化出一些差异性和提升效率的动作？ 刘立国：在整个研发合作过程中，电池的技术原型方案阶段是由我们主导设计的。到了后期的 PD 阶段（产品项目开发阶段）和量产导入过程中，双方团队逐步深度参与、协同推进。我们在山东成立了电池有限公司，目前派驻在山东与欣旺达协同工作的团队几十人，此前在深圳的前期研发阶段也派驻了不少人。简单来说，针对某个具体的技术目标，比如 5C，通过哪些技术方案能实现 5C，这个电池技术原型方案设计是以我们为主导，量产落地是双方共同完成的。 关于第二个问题，未来作为链主如何保证技术主权，核心归纳起来是三点。 第一，在现有 5C 的基础上，进一步提升寿命和可靠性。 这是我们当前研发的主攻方向，通过在安全性、可靠性和长寿命上的持续精进，构建我们的技术壁垒。 第二，向更高倍率的快充突破，我们的目标是 15C。 回顾一下我们当初为什么做 5C——当时行业普遍还在 1.5C、2C、2.5C 的水平，用户充电时间需要 35 到 40 分钟，体验上实在难以接受。我们做到 5C 之后，充电时间降到了 10 分钟 500 公里。10 分钟是大家能够接受的时间，在不同温度条件下均衡来看，目前用户的平均充电时间大概在 13 分钟左右，高速场景下也是可以接受的。 但为什么我们没有跟进行业里 6C、8C、10C 的路线，原因在于我们判断从 10 分钟降到 8 分钟，用户的体验提升并不明显但付出的代价很大——现有的电池体系、充电站都需要更新升级，但用户实际感受到的只是两分钟的缩短，提升价值并不高。所以，我们将目标直接定义为 15C，如果这个方向能走通，带来的价值是把充电时间从当前的 10 分钟降到 5 分钟以下，这对用户体验来说是一个非常大的代次级提升，所以 15C 是我们的主攻方向。 第三，更远期的方向是固态电池。 固态电池这几年一直非常火热，国家也在大力支持，投入了很多项目在推进。但我们的判断是，固态电池距离在乘用车上实现规模化渗透还需要更长的时间。最早它可能会应用在低空飞行等对能量密度要求特别高、但对成本敏感度没那么高的产品上。到乘用车领域，我估计要到 2032 年以后才会逐渐开始有渗透率，届时渗透率可能也在 1% 以下。但这同样是我们持续投入和主攻的方向。 所以总结下来，短期，在现有倍率基础上，通过高可靠性和长寿命构建技术壁垒；中期，通过 15C 实现充电体验的代次级提升，形成新的技术壁垒；远期，通过固态电池的突破，为用户带来更进一步的体验跃升。每一个阶段，都是通过技术为用户创造真实的体验价值，来构建我们的技术壁垒。 柳志民：我们跟欣旺达从 2019 年开始接触，2021 年开启第一个项目的联合开发。这次投资并不是我们第一次投资，我们从 2022 年就投资了欣旺达四个亿，那个时候就已经有深度的战略协同。 我们整个技术标准都是导入。我们最开始做的时候还不仅仅是质量、制造标准的导入，我们在最开始原型方案的设计、产品定义、技术方案选择、工程落地方案、产线规划，甚至关于双方团队的文化协同、工具链协同，讲一个小事情，欣旺达的飞书都是理想汽车帮助导入的。从底层的逻辑上，我们会在工具链、方法论上深度协同。过去也一起联合交付了很多产品。 去年开始我们在山东成立了合资公司，我们 PACK 通过合资的方式自研自制，过去几年我们已经构建了双方深度协同，从产品特性、过程特性的传递逻辑，以及过程特性管控的标准。包含电芯，我们不仅仅是定义特性、从制造环节里面做设备和工厂的规划，那个阶段我们就开始深度融合。当然我们也会持续迭代创新，我们希望能够和欣旺达一起在整个链路里面，找到针对理想汽车的性能、可靠性，整体更优的方案。 马东辉：大家说理想汽车抠，或者花钱非常谨慎，是因为我们知道赚钱不容易，我们都希望把成本用到产品上面，我们也没有过多的钱去做宣传。但是大家应该能看到理想汽车在投资上很谨慎，我们从来不做财务投资，我们做的都是战略和技术上的投资。因此从 2022 年到今年，我们投欣旺达这件事在理想汽车来说是一件非常重要的事情。我们只是最近公布了这个消息，但是这件事情开始的时间可不是今天，因此我们和他们之间的分工协作是非常清晰的。理想汽车的研发团队、方案管理团队也会深入地参与到所有自研自制和自研代工业务上面。举个例子，柳博未来得有 90% 的时间都会在工厂里面，虽然家在北京，但是为了做好事业，就得下这样的决心。 马东辉：理想选择合作伙伴，不只是电芯和电池，在任何核心零部件品类上，我们都有一套相对稳定的原则：TQCD。T 是技术能力，Q 是质量，C 是成本竞争力，D 是供应和交付能力。任何一家伙伴，我们都会从这几个维度综合评估。 除了 TQCD，我们还非常看重合作伙伴的开放性和协同能力。理想的产品定义、技术方案、质量标准和制造过程，需要与合作伙伴真正协同起来。过去理想在空簧等多个品类上的选择也是如此：当时我们选择的未必是行业规模最大的伙伴，但双方愿意一起攻克技术难题、共同成长。今天，孔辉、保隆等伙伴也已经成为行业中非常优秀的企业。 选择欣旺达也是基于这样的综合判断。理想和欣旺达有长期合作基础；同时，我们目前不仅与欣旺达开展电芯自研代工合作，也与中创新航开展合作。未来，如果有头部电池企业足够开放，在 TQCD 上能够满足要求，我们同样欢迎合作。但开放合作有两个前提。 第一，数据一定要打通：从生产过程来看，哪些环节应当检测、是否有漏检、关键工艺参数有没有发生变化，这些信息我们希望能够及时掌握。我们要数据不是为了数据本身，而是为了给用户创造价值：更早发现问题、更早进行预警，尽可能在产品出厂之前解决问题；即使无法完全避免，也希望在用户使用过程中尽早识别和规避潜在风险。 第二，产品设计标准和性能要求要能够协同：理想希望基于用户需求，提出产品的设计标准和性能要求。如果合作伙伴有自己的标准，但无法与理想的产品要求形成协同，也就难以进入理想的合作体系。 所以，我们的原则有两点：第一，理想对所有优秀合作伙伴保持开放，只要愿意一起开展自研代工、提升电池性能，我们都欢迎；第二，不只是电池，任何品类的合作都要基于 TQCD，以及开放、协同的原则。 刘立国：第一，电池经过这么多年的发展，在当下快充技术条件下，已经是一个相对稳健的技术领域。对于用户而言，在质量、可靠性、充电倍率、电池特性等基础指标上，行业已经形成了比较成熟的技术体系，单一维度想要形成特别大的差异化并不容易。 第三，行业进入成熟阶段，但电池依然有持续突破的空间。未来的差异化一定还会存在，只是更多会是在成熟技术基础上的持续突破。比如谁能够率先突破 15C，并且把成本降下来；在行业普遍追求六年十万公里的基础上，谁能够进一步做到八年十六万公里，同时保持 75% 甚至 80% 的电池健康度，这些都会成为新的技术竞争点。 再比如固态电池，如果能够率先突破材料、界面等科学层面的关键问题，它就会成为一个全新的技术方向。 所以现在的电池行业，更多是在成熟技术基础上不断突破，通过多个维度的持续进步，最终形成产品体验上的差异。 第三，随着技术竞争进入更深的阶段，自研的价值在于掌握核心技术和产品能力。从成本的角度来看，用户买到的是同样的产品，如果长期通过外部采购，成本和价值空间总归会受到产业链分工的影响。怎么样把更多的价值留给产品、留给用户，同时坚持健康、长期发展，我觉得这也是自研很重要的价值。
在一个方向上持续投入
问：怎么看研发投入金额上的差距？电池企业在材料、工艺和量产一致性方面积累了大量 Know-how，理想能否跨越能力门槛？ 柳志民：研发的投入从绝对值上看和企业的经营范围是强相关的。理想汽车围绕电池进行研发，更多聚焦于自身产品平台。从 2020 年开始，我们就在这一方向持续投入。 在行业还没有完整 5C 解决方案时，我们从 2018 年开始投入做原型技术论证，在供应商都告诉我们做不到的情况下，花两年时间摸索到了可能的技术路径，并将理想汽车的价值主张和技术方案传递给上下游合作伙伴。特别是在上游，我们协同从材料到电芯的合作伙伴，调动产业资源共同实现目标，希望通过开放式创新赋能行业。所以我们不认为研发投入的绝对值高低，就能简单地理解为谁更专业，更能推出创新技术成果。而理想汽车在自身选择的技术方向上会坚定不移地投入，但我们的业务范围没有电池企业那么广，我们只聚焦 5C 超充电池领域的研发，所以研发投入的绝对值金额不会达到同样的规模。 从底层创新逻辑来看，无论采用外购、自研代工还是自研自制，理想汽车在电池技术研发上采用的都是全栈自研方式，覆盖最基础的材料和工艺开发。 在 5C 研发初期，行业内没有完整的解决方案，我们必须自己找到一条可行的路径，并解决每个环节如何落地的问题。例如，在正负极材料方面，我们与上游材料供应商签订了多项战略框架协议，围绕石墨负极材料、三元正极材料等进行定制化开发和产业孵化。我们也希望合作伙伴能够将相关技术推广到整个行业。 在 PACK（电池包）结构、整车协同、BMS（电池管理系统）算法和产品定义方面，理想汽车也进行了大量创新。以理想 i6 为例，在应用自研电池的过程中，我们针对磷酸铁锂电池低 SoC（电池荷电状态）电量跳变的问题，通过算法与材料体系的协同创新，有效降低电量跳变的问题。行业内的磷酸铁锂电池通常需要通过满充进行电量校准，而理想汽车的自研电池可以将满充校准的需求控制在较低水平。通过自研，我们能够聚焦自身产品，不断提升用户体验，这就是我们的底层逻辑。 刘立国：关于人才密度，不能单一地看绝对值数字，而要看相对值。我们非常聚焦，电池自研目前就聚焦 5C；储能、低倍率电芯暂时不涉及，力出一孔。同时电池的自研过程背靠整车研发团队的协同，除了电池团队，我们整车团队还有 60 多人的材料部门、90 多人的热管理团队，以及仿真验证团队等等，都能助力于电池相关的研发。 同时，我们也依托国家自然基金、智能超充北京重点实验室，并与很多高校开展合作。我们希望通过企业自身研发、实验室和高校合作等多种方式，形成一个更加开放的人才和研发体系。 另外，我们聚焦自己的产品和用户需求，不需要同时服务多个客户、多个不同类型的电池项目，所以在单一产品上的人才投入会更加集中。对于人才来说，能够聚焦一个产品、持续解决真实的用户问题，也是我们吸引和使用人才的一个优势。 关于成本中心，在我心目中，我从来没有把人力投入简单地看成成本，一直把它看成创造价值的重要投入。自研的成果都是通过人才投入做出来的，也实实在在提升了产品力。 激励方面，社会分工不同，薪资体系也不一样，不同专业的人才，需要有与其市场价值相匹配的薪资水平，才能保持市场竞争力。我们会针对不同专业对标市场，确保薪资具有竞争力，从而吸引顶尖人才。同时，也会通过具体项目和技术成果，让人才创造的价值得到体现。
（转载自云见Insight）
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